Zelfsturende teams

Zelfsturende teams

Werken in zelfsturende team

Zelfsturende teams zijn hot! Wij ondersteunen steeds meer organisaties die een transitie maken naar zelfsturende teams. Zij willen via zelfsturende teams meer autonomie en verantwoordelijkheid beleggen bij medewerkers. Ik ben hiervoor lessen uit de praktijk gaan verzamelen. Dit “live blog” is hier een continue samenvatting van. Lessen uit de praktijk op internet gepubliceerd, gemixed met onze eigen ervaring over het ontwikkelen van organisaties met zelfsturende teams.

Ik heb de artikelen weergegeven in volgorde van belangrijkheid (m.i.) maar vond ze allemaal waardevol om te begrijpen wat werkt (en wat niet werkt) bij het ontwikkelen van zelfsturende teams en zelfsturende organisaties.

Zelforganisatie draagt bij maar is niet heilig

Artikel op Slimmerwerken.be over zelforganisatie

Veel organisaties gaan tegenwoordig om naar een vorm van zelfsturing of zelforganisatie. Meer autonomie en verantwoordelijkheid bij de medewerker zodat deze snel en zelfstandig actie kan ondernemen waardoor de organisatie wendbaarder wordt en klanten beter geholpen worden. Dat is de droom. Volgens Julia Culen (Boston Consulting Group en later Unicredit Group) zitten hier een aantal aannames onder die niet perse kloppen. Ze beschrijft 15 mythes rondom zelforganisatie. In mijn praktijk herken ik deze zeker. Mythes als De nieuwe structuur zal ons wendbaarder maken en Minder management geeft meer ondernemerschap bij medewerkers. Dit is niet zonder meer waar.

De lessen van Culen over zelforganisatie:

  1. Hiërarchie blijft nodig dus behouden, maar anders invullen;
  2. Een vorm van management moet dus blijven, maar anders gaan sturen;
  3. De wendbaarheid neemt niet zomaar toe als iedereen iets te zeggen heeft;
  4. Intrinsieke motivatie neemt niet zomaar wanneer iedereen betrokken is en naar iedereen wordt geluisterd (gevaar voor collectieve uitputting);
  5. Als iedereen ideeën kan bijdragen, wordt de organistie niet automatisch innovatiever (innovatie heeft ook richting en leiderschap nodig);
  6. Je gaat je problemen, gebrek aan richting, slecht leiderschap et cetera niet zomaar oplossen door de organisatievorm te veranderen;
  7. Niet iedereen voelt zich beter in vlakke/geen hiërarchieën;
  8. Niet alle werknemers zijn mini-ondernemers;
  9. Zelforganisatie loopt niet vanzelf als het eenmaal is ingevoerd;
  10. Leiderschap kan niet zomaar worden vervangen, er is altijd een soort scheidsrechter/beslisser nodig als het moeilijk wordt;
  11. Zelforganisatie is geen one-size-fits-all oplossing en kan dus niet op de markt worden gekocht (uitvinden wat voor jouw organisatie werkt);
  12. De organisatievorm is niet de cruciale factor voor marktsucces;
  13. Als je als werknemer echte zelforganisatie wilt, begin dan voor jezelf;
  14. In hiërarchische bedrijven is al zelforganisatie aanwezig! Introduceer het niet als organisatieverandering, maar ga ernaar opzoek en bouw het van binnen op uit;
  15. Zelforganisatie is geen structuur kwestie, maar een van cultuur, voorbeeldgedrag, mindset en leiderschap.

Lees dit artikel over zelforganisatie: 15 mythes over zelforganisatie

Misvattingen over zelfsturing

Artikel over zelfsturende organisaties op MT.nl

Ronald van der Molen beschrijft vijf misvattingen over zelfsturende organisaties:

  1. Zelfsturing betekent overal hetzelfde
  2. Zelfsturing kan zonder sturing
  3. Zelfsturing werkt niet bij laagopgeleiden
  4. Zelfsturing is goedkoper en efficiënter
  5. Zelfsturing functioneert in alle organisaties

Als consultant herken ik met name de eerste misvatting, met name in de meer blauwe organisaties die meer zelfsturend willen gaan werken. Presenteer a.u.b. een plan voor het komend jaar hoe we er gaan komen Thijs. Het kost vaak veel tijd en gesprekken om over te brengen dat er geen one-size-fits-all oplossingen zijn. Er zijn wel degelijk elementen te benoemen (interventies op cultuur, structuur, voorbeeldgedrag, contractering, et cetera) maar de invulling is per organisatie verschillend.

Lees dit artikel over zelfsturende organisaties: 5 veelgehoorde misvattingen over zelfsturing

Zelfsturende teams hebben juist leiderschap nodig!

Elk team heeft richting nodig

Zelfsturende teams, of liever, zelforganiserende teams, hebben leiderschap nodig. Zowel in het team “informeel leiderschap” als van vanuit de organisatie in de vorm van “lange termijn strategische richting en korte termijn doelen afstemmen (per kwartaal hernieuwen)”. Dit filmpje geeft dat op een leuke manier weer:

Wij zien teamleiders en leiders van organisatie worstelen met sturen en loslaten van teams die “zelfsturende of zelforganiserend” moeten gaan werken. Bij te veel loslaten ontstaat een freeze reactie, bij te veel sturen ontstaat recalcitrantie (laat het ons nou eens zelf doen!). Dit is de grote spagaat waar leiderschap een goede vorm in moet vinden. Daarbij heeft elke leider een eigen stijl, voorkeur en onbewuste patronen die zelfstandigheid kunnen tegenwerken. Intervisie en coaching en helpen om je eigen valkuilen hierin te onderkennen en steeds iets beter te weten hoe je kan loslaten zonder sturing te verliezen.

Wij begeleiden organisaties bij de transitie richting zelfsturing.Wil je hier eens over sparren? Neem dan contact met ons op.

Veranderen? Doe dat vanuit de gewenste situatie (niet vanuit de oude)

Praktijkervaring bij omvormen naar zelfsturende organisatie – Is er een silver bullit?

Een organisatie als Buurtzorg doet het goed op het gebied van zelfsturing. Wat is hun silver bullet (als die er al is)? Dit artikel zoekt ernaar maar geeft juist aan dat er geen one-size fits all aanvliegroute lijkt te zijn.

Een wijsheid lijkt wel: Als je wilt veranderen van A naar B, doe dat dan op de manier van B. Dus als je naar zelfsturing wilt (of welk ander woord je er ook aan geeft), zou er sprake moeten zijn van een zelfsturende reorganisatie. En als je eigenaarschap wilt, dan helpt het niet als je van tevoren alles voor de ander gaat uitdenken en op papier zetten. Als een Lego-doos waarbij ieder steentje al betekenis heeft gekregen daar ergens in de fabrieken van Lego, zodat voor het kind alleen maar een legpuzzel rest. Hoezo eigenaarschap? Hoe meer managers, stafdiensten en adviseurs vooraf bedenken (denken voor de ander), hoe minder de uitvoerenden dat zelf zullen doen en hoe meer er valt te ‘implementeren’. In die zin zijn het communicerende vaten.

In dit artikel gaan ze opzoek naar succesfactoren bij organisatieverandering en de rol van leiderschap daarin.

Lees dit artikel over zelfsturing en leiderschap op: Veranderen? Als we nu eens beginnen bij de vakmensen!

 

Als je gaat werken in zelfsturende teams, hoe houd je dan de lijn erin?

Wat we kunnen leren van Spotify

Bij Spotify werken ze in zelfsturende teams. Zij werken vanuit Agile Scrum (multidisciplinaire teams, korte ontwikkelcyclus, daily startup, evaluatiemomenten etc) maar hebben de teams zelf de ruimte gegeven om te bepalen wat ze er van gebruiken. Ze sturen per zelfstured team op missie/productstratie (lange termijn) en op korte termijn doelen die elk kwartaal worden opnieuw worden afgestemd.

Ze geven hier en mooi voorbeeld van hoe je het HOE van los kan laten en kan sturen op het WAT (korte en lange termijn), waarbij ze een werkstructuur (en gezamenlijke taal) aanbieden maar daarna ook weer loslaten.

Moet je dit als organisatie die zelfsturend wil gaan werken (doel bij Spotify=autonomie medewerkers vergroten, middel is o.a. zelfsturende teams) allemaal gaan doen? Agile leren werken, korte en lange termijn afspraken maken, werken in Tribes (meerdere teams om zelfde product) en guilds (gilde)? Nee! Spotify heeft dit de afgelopen 7 jaar stapsgewijs ontwikkeld. Via kleine stappen, trail & error, evaluatie en bijsturen. De essentie (multidisciplinaire teams, HOE aangeven ook loslaten, sturen op korte en lagentermijn doelen) overnemen is een goede basis; de rest moet je zelf gaan uitvinden. Ik help je hier overigens graag mee.

Managen is flauwekul. “Je moet mensen gewoon hun werk laten doen”

Artikel in AD over zelfsturing

De ontwikkeling naar meer zelfsturing in organisaties is meer dan een trend. In 7 jaar tijd zijn er 125.000 managers in Nederland verdwenen, en de trend zet zich voort. Managementfuncties lijken nodig omdat mensen niet worden vertrouwd; controle lijkt nodig in het “oude denken”. De transitie naar zelfsturende organisaties moet aan de top ingezet worden met vertrouwen en dus controle loslaten.

Lees dit artikel over zelfsturing: Geen managers meer de beste ontwikkeling ooit

Zelfsturing past in elke organisatie, van zorg tot scheepswerf

Artikel over zelfsturing in De Tijd

Volvo, Semco en recenter Buurtzorg zijn al decennia bezit met zelfsturing. Of anders genoemd: verantwoordelijkheid beleggen op het juiste niveau. In dit artikel lees je 4 succesverhalen van organisaties die zelfsturend zijn gaan werken. Een fabrikant van versnellingsbakken, een ICT bedrijf, een online marketingbureaus en een zorginstelling. Elke verhaal verteld de succesfactoren en sluit af met lessons learned als:

  1. Zelfsturing moet geen idee-fixe van de baas zijn (maar gedragen door iedereen in de top).
  2. Een kritische massa is voldoende om te starten (zet in op de enthousiaste 30%).
  3. Zelfsturing betekent niet minder sturen, maar anders sturen.
  4. Managers moeten echt leren om mensen hun eigen fouten te laten maken.
  5. De transitie naar zelfsturende teams vraagt tijd, experimenteren en en samen vorm geven.

Lees dit uitgebreide artikel met veel ervaringen en lessen uit de praktijk: Bye bye baas

Vijf lessen over zelfsturing uit de praktijk van een software leverancier

Artikel over zelfsturing in HR Praktijk

Deze organisatie met 40 medewerkers is twee jaar onderweg met zelfsturing. De 5 lessen over zelfsturing die zij hebben geleerd zijn:

  1. Maak fouten: Fouten mogen maken (en daarvan leren! Dus evalueer mensen!) is essentieel om verder te komen in dit proces. Want je weet van ter voren per definitie niet wat gaat werken en je moet mensen de kans geven om er zelf achter te komen. Geef heb dus de permissie om te leren en de voorwaarde om van fouten te leren (prima dat dingen fout gaan, maar ik wil de lessen teruggekoppeld krijgen).
  2. Blijf testen: Onderzoek wat de meest structuur voor jouw bedrijf is. Hoe groot teams kunnen zijn, welke sturing zij nog wel nodig hebben en bijvoorbeeld welke vergaderstructuur het beste past.
  3. Creeer heldere kanders: Wat je moet wel degelijk blijven sturen, maar op andere zaken. Niet meer op HOE iets wordt gedaan, maar juist meer op WAT er wordt gedaan en aan welke CRITERIA dat moet voldoen. Te veel of te snel los laten en ruimte geven werkt niet; dan verstarren mensen om dat de stap te groot is om verantwoordelijkheid over te nemen. doe het in stapjes en stem verwachtingen vooraf helder vast.
  4. Zwijg! Mensen aan de top: laat zaken los! Zeker als het in het begin rommelig verloopt, ga niet ingrijpen maar laat mensen zelf hun weg vinden.
  5. Houd rekening me cultuurverschillen. Als je internationaal werkt is dat wat duidelijker, maar ook binnen Nederlandse bedrijven zijn er organisaties die “ blauwer” zijn dan anderen. Die hebben meer hulp nodig om de verandering te maken naar zelfsturende teams. Kleinere stapjes in plaats van : vanaf 1 januari mogen jullie het zelf allemaal zegen.

Lees dit artikel over lessen uit de praktijk met zelfsturende teams: Werken met zelfsturende teams: 5 lessen uit de praktijk

 

Als zelfsturend team neem je samen zelf beslissingen. Maar hoe doe je dat?

Artikel over zelfsturing in Trouw

Vroeger nam de manager de beslissing. In een zelfsturend team moet je de beslissing samen nemen. Dat is zo makkelijk nog niet. Dit team van 11 wijkverpleegkundigen heeft een eigen methode bedacht (unanimiteit), terwijl andere teams in de organisatie werken met meerderheid van stemmen. Unanimiteit is beter als het lukt om samen de beste oplossing te vinden. Het is echter niet elk team gegeven om dit te kunnen en het kost meer tijd. Een werkvorm als Moreel beraad (of bijvoorbeeld Deep Democracy, waarbij je opzoek gaat naar het meerderheidsstandpunt en daarin de wijsheid van de minderheid toevoegt) zorgen voor en beter besluitvormingsproces.

In zelfsturende teams is het belangrijk dat iedereen zijn verhaal kan doen. Ook hier kun je gespreksstructuren voor gebruiken, zoals Waardevol vergaderen / Inclusief vergaderen / hoogwaardige vergadertechnieken (check-in, wat heeft geraakt, beide kanten benoemen)

In dit artikel ook een wijsheid die je in meer succesverhalen tegenkomt: Geef een aangesloten teamcoach een flinke span of control. In dit geval, 1 coach op 12 teams. Dit zorgt ervoor dat teams gedwongen worden om er eerst zelf uit te komen. Zelfsturing vraagt om een bepaalde chaos in een team, waardoor mensen sneller buiten hun confort zone gaan en de strijdfase ingaan.

Lees dit artikel over besluitvorming in zelfsturende teams: Wijkverpleegkundigen Zuidkade hebben geen manager meer nodig

De Zelfsturingsparadox: De manager die zelfsturing invoert

Artikel over zelfsturende teams op MT.nl

Het loslaten van macht en verantwoordelijkheid is een tegennatuurlijke beweging voor managers. In dit onderzoek van Janka Stoker laat ze zien dat wantrouwen en angst om hun positie te verliezen. Wat kan werken is hen zekerheid van werk geven, zodat ze niet bang zijn om zichzelf werkeloos te werken.

Lees dit artikel over de zelfsturingsparadox: De zelfsturingsparadox: manager die het in moet voeren, is zelf het grootste struikelblok

Mooi voorbeeld vanuit de praktijk over sturen en loslaten

Artikel over zelfsturende teams op Managementsite.nl

“We doen nu aan zelfsturing dus je met je team loslaten”. Dat kan je makkelijk tegen een manager zeggen als blijkt dat hij te veel blijft sturen op hoe ze het werk organiseren (of omgekeerd juist te los laat) maar het gedrag van managers is ook gewoon ingesleten en gemotiveerd door patronen van vroeger. Vanuit mijn coaching van leidinggevenden die in de transitie naar zelfsturende teams zitten, herken ik dat het in deze gevallen werkt om de zelfkennis van managers vergroten. Inzoomen op specifieke situaties en daar kijken welke mechanismes ervoor zorgen dat je blijft sturen (bijvoorbeeld angst om het niet goed te doen). Daarbij helpt het om aan te geven dat heel veel managers worstelen met de vraag hoe ze anders moeten gaan sturen bij zelfsturing.

Lees dit artikel over managen van zelfsturende teams: Hoe stuur jij autonome teams aan?

 

Zelfsturing in de branch Elektrotechniek

Artikel over succes van zelfsturende teams op mkbservicedesk.nl

Dit Brabantse bedrijf (met 22 zelfsturende teams; multidisciplinair samengesteld) zet de belangrijkste bedrijfsdoelstelling op Bevlogen personeel. Ze scoren al tijden in MTO’s een dikke 8 op tevredenheid. Mensen gaan fluitend naar hen werk en medewerkers komen zelf regelmatig met goede, creatieve ideeën. Wat is hun secret of succes? Het begint bij een secuur aannamebeleid. Daarnaast is vertrouwen een belangrijke succesfactor. “We geven de medewerkers veel verantwoordelijkheid. Ze zijn als het ware ondernemers: ze nemen beslissingen zoals ze dat voor een eigen bedrijf ook zouden doen.” Zo werken ze bijvoorbeeld niet met budgetten. Iedereen mag tot elk bedrag tekenen.”Mensen blijken het geld niet te verbrassen. Integendeel, ze zijn buitengewoon zuinig.” Ze geven veel ruimte aan experimenteren met nieuwe ideeen. “Natuurlijk gaat er wel eens wat fout, maar uiteindelijk gaat er meer goed dan fout.”

Lees dit succesverhaal over zelfsturende teams: Geef je je medewerker ruimte en zelfstandigheid, dan krijgt hij vleugels

 

Moeten ondersteunende diensten als HR ook zelfsturend worden?

Artikel met de vraag of HR afdeling mee moet in zelforganiserend werken op managementsite.nl

In dit artikel stelt de auteur deze goede vraag. Zijn antwoord: Organisaties willen zelforganiserende teams omdat zij professionals in hun kracht willen zetten en heb optimaal te laten aansluiten bij de wensen en eisen van de cliënten. Moeten de ondersteunende diensten dan ook maar gelijk zelforganiserend worden? Nee. Deze teams mogen volgens de auteur gewoon in de traditionele structuur doorgaan. Aan hun de schone taak om juiste processen en systemen aan de teams aanbieden die hen ondersteunen in het proces.

In een organisatie die de overstap maakte naar zelforganisatie en die wij vanuit Mensen in Bedrijf begeleidde, zagen wij dat de teams teamtaken kregen, bijvoorbeeld begeleiden stagiaires. Als een teamlid een vraag had over zijn teamtaak, belde met HR. Maar daar konden zij de vraag niet beantwoorden, wat voor frustratie en stagnatie aan beide kanten leidde.

Lees hier de gedachtegang van De Organisatie Ontwerper Mark Nijssen: Het misverstand van parallel organiseren: Hoe veranderprocessen onnodig worden gefrustreerd

 

Zelfsturing in de branch Overheid

Artikel over draagvlak voor zelfsturing binnen de overheid op binnenlandsbestuur.nl

61% van de overheidsmedewerkers wil minder hierarchie en heeft behoefte (meer) autonomie in het werk. Zelfsturing binnen de overheid lijkt ook te werken. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers van organisaties die al zelfsturend werken, beduidend gelukkiger zijn in hun werk dan mensen die werken bij hiërarchische organisaties. Dit artikel zet de cijfers uit een. De cijfers zijn niet schrikbarend, maar laten wel een patroon zien. Medewerkers ervaren in zelfsturende teams meer werkgeluk en ook meer geluk in algemen zin. Goed om te weten is dat een op de zes overheidsmedewerkers reeds zelfsturend werkt.

Lees het hele artikel op: Veel steun voor zelfsturing bij de overheid

Lees hier een gerelateerd artikel: Ambtenaar is hiërarchie beu

 

Wij begeleiden organisaties bij de transitie richting zelfsturing.Wil je hier eens over sparren? Neem dan contact met ons op.

Betere prestaties als team?

Breng in kaart hoe effectief jouw team functioneert en waar jullie als team kunnen verbeteren

Doe de gratis teamtest