Succesfactoren zelfsturende teams

Zelfsturende teams: Lessen uit de praktijk

Zelfsturende teams, steeds meer organisaties maken de overstap. Van de traditionele teams met een teamleider, naar zelfsturende teams (of zelforganiserende teams). Een aantal zorgorganisaties zijn hier redelijk succesvol in. Er zijn echter meer organisaties die worstelen met deze overgang. Langzaam worden aantal succesfactoren zichtbaar voor organisaties die overgaan naar zelfsturende teams. Wat met je in ieder geval doen om de kans op succes te vergroten?

Les 1: Ga over op zelfsturende teams op basis van visie

Bij de overgang naar zelfsturende teams ga je mensen meer autonomie en verantwoordelijkheid geven. Nu vinden werknemers dit in principe prettig. Meer autonomie en eigenaarschap leidt tot hogere prestaties en werktevredenheid, dat is bekend. Echter, een belangrijke factor hierbij is intrinsieke motivatie, die moet er zijn. Werken in zelfsturende teams vraagt betrokkenheid en de drive om bij te dragen aan wat de organisatie na streeft. In een organisatie met zelfsturende teams wordt de externe motivatie verkleind (geen leidinggevende die aanmoedigt of met een stok achter de deur staat). De eigen motivatie van teamleden wordt belangrijker, en daarmee de behoefte om serieus genomen te worden. Als medewerkers het gevoel hebben dat zij meer managementtaken op zich moeten nemen en meer zelf moeten gaan doen omdat dit alleen maar geld bespaart, dan ontstaat weerstand.  Dit is funest voor dit type verandering, waarin betrokkenheid juist een essentieel ingrediënt is.

De nummer 1 belangrijkste factor bij de overgang naar zelfsturende teams, is dus een aantrekkelijke visie. Een aantal goede redenen waarom werken in zelfsturende teams ertoe leidt dat bijvoorbeeld klanten beter geholpen worden of de organisatie duurzamer kan werken.

Les 2: Management: Walk your talk

Zelfsturing vraagt bepaald gedrag van medewerkers. Zelfstandig, verantwoord, in controle en in contact. Dit gedrag moeten zij terugzien bij het management. Met andere woorden: het management moet voorgaan in de gedragsverandering. Medewerkers hebben haarfijn door als dit niet zo is, en dat is funest voor de intrinsieke motivatie van medewerkers. Laat dus als management zien dat jullie zelf als eerste de offers brengen om zelfsturend te functioneren. Pas dan kun je de verandering geloofwaardig inzetten en overbrengen.

Les 3: Vertel het verhaal en ga in gesprek

Succesvolle organisaties nemen de tijd om met teamleden in gesprek te gaan over de overgang. Juist omdat ze doorhebben dat iedereen aangehaakt moet zijn wil het werken in zelfsturende teams. Het management (niet alleen HR erlangs sturen) gaat langs bij de teams, vertelt de visie en luistert naar ideeën en bezwaren van mensen.  Let op, bezwaren hoeven niet opgelost te worden en niet alle ideeën hoeven overgenomen te worden (beloof dit dan ook niet). Maar neem ze serieus en neem de tijd om te luisteren. Mensen serieus nemen doet wonderen voor hun betrokkenheid en motivatie.

Les 4: Handel naar je verhaal en visie

Uiteraard moet deze visie ook ervaren worden in de transitie zelf. Als je aangeeft dat je werkend in zelfsturende teams beter kan inspelen op de wensen van individuele cliënten zonder eerst over 5 managementlagen te moeten schakelen, zorg er dan ook voor dat teamleden de ruimte krijgen om zelfstandig te beslissen. Zorg dus dat de kaders waarbinnen zij beslissingen kunnen nemen hierin faciliteren.

Les 5: Bereid de ondersteunende organisatie voor op zelfsturende teams

De Stafafdeling moet vooruitlopen in de transitie. Zij gaan vragen krijgen vanuit de teams. Managementtaken komen bij teamleden te liggen. In organisaties waarin deze stafdiensten goed voorbereid zijn, ontstaat rust en flow. Teamleden kunnen onzeker zijn over hun nieuwe verantwoordelijkheden. Goede ondersteuning zorgt voor stabiliteit. Als teamleden drie keer bot vangen bij hulpvragen, frustreert dit en leidt tot irritatie en verlaagde motivatie.

Les 6: Contracteren en Loslaten

Geef elk team de tijd om te bepalen hoe zij willen gaan werken in hun nieuwe, zelfstandige team. Ondersteun hen met een teamcoach op aanvraag. Neem de tijd om met ieder team apart te contracteren. Denk hierbij aan het aangeven van de regelruimte (kaders), de verwachtingen op prestaties en de manier waarop je met elkaar hierover in gesprek gaat.

 


Vraag ons gratis inspiratieboekje Lessen in Zelfsturing aan!

In dit inspiratieboekje delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboekje vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


 

Teamtegenstellingen

Opposites attract

“Denk niet wit, denk niet zwart, denk niet zwart-wit……” , zong Frank Boeijen in 1984. In een nog steeds actueel nummer.

Ware woorden zou je zeggen. En toch is dit wat er in veel teams nog steeds gebeurt. Zwart-wit denken. Dé Directie heeft er weer een rommeltje van gemaakt. Dé medewerkers willen weer eens niet mee in de verandering. Het zijn weer de rokers die er de kantjes vanaf lopen. Het is altijd Chantal die eerst haar kinderen nog naar school moet brengen en daardoor minder uren maakt.

Het werken in teams is doorspekt met tegenstellingen. Ook wel polariteiten genoemd: Gaan we vernieuwen, of werken we nog even op dezelfde voet door? Gaan we voor meer winst, of voor duurzaamheid? Veel managers doen er alles aan om uit die polariteiten weg te blijven. Ze zoeken het midden op. Niet zwart, niet wit, maar één van de 50 tinten grijs.

Jammer! Want juist het vergroten van de polariteiten brengt veel duidelijkheid. Door de beide kanten van de medaille ruim aandacht te geven en maximaal te belichten ontstaat er volop ruimte om oplossingen te vinden waarin iedereen zich gehoord voelt.

In onze praktijk als team-adviseurs komen wij een aantal polariteiten keer op keer tegen:

  1. Sturen of loslaten 
    Veel managers stellen zich die vraag. Ze willen hun team ruimte geven en leggen de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk bij de mensen in hun team. Maar vergeten vervolgens bij te sturen als dat nodig is. Of omgekeerd, ze sturen zoveel dat hun mensen weinig ruimte voelen om eigen initiatief te nemen.Waar plaats jij jezelf je op de lijn sturen of loslaten?
  2. Kiezen we voor onszelf of zorgen we voor onze omgeving?
    Deze polariteit duikt in vele gedaantes op. Het grote thema duurzaamheid speelt hier een rol: zeker willen we duurzaam zijn, als het maar niet teveel van onze middelen kost. Maar ook kleiner komen we het veel tegen: Helpen we anderen in onze organisatie, ook als dat mogelijk ten koste gaat van onze eigen prestaties? Of: Doen we braaf wat de organisatie van ons vraagt? Of zijn we toch al dan niet openlijk burgerlijk ongehoorzaam en varen we onze eigen koers.

 

Behalve deze grote polariteiten zien wij er nog veel meer. Eigenlijk is het werken in teams éém grote polariteit. Denk een aan:

  1. Ontwikkelen of presteren?
  2. Team als veilige thuisbasis, sociale plek vs team als productie-eenheid
  3. Vernieuwen, innoveren vs continuïteit en behoudendheid
  4. Specialiseren en in één ding goed zijn vs Inspelen op de externe omgeving en alle mogelijkheden openhouden

En er zijn er nog veel meer! Welke polariteiten zie jij in jouw team?

Zoals gezegd is het uitvergroten van de  polariteiten dé manier om de rijkdom van je team maximaal te benutten. Geef beide uitersten ruimte om zich uit te spreken. Vergoot de uiteinden van de polariteiten rustig wat uit. Ga op zoek naar de uitersten in plaats van naar het veilige midden. In dat midden moet iedereen water bij de wijn doen. Een compromis is een oplossing waarin iedereen zich een beetje gehoord voelt, maar ook heel veel niet!

 

Stel eens de vraag: zijn er hier mensen met een heel andere mening? In plaats van het voorzichtige: Is iedereen het hiermee eens? Je zal versteld staan wat dat met je vergaderingen doet.

Wij werken graag met de methode Deep Democracy om de polariteiten te onderzoeken.

Benieuwd waar in jouw team de tegenstellingen zitten? Begin eens met een teamscan!

Ik wens je veel tegenstellingen toe!

En toen deed ik het zelf fout!

Een foutje zit in een klein hoekje…

Ik begeleid een groep teamcaptains (coördinatoren in zelforganiserende teams) binnen een grote opleidingsorganisatie. De teams zitten op dit moment in een transitie naar het werken in zelforganiserende teams. Wat mij betreft zijn deze teamcaptains de spil in het web in deze transitie. Aan hen de schone taak om de mensen in het team te helpen om zelfstandig en autonoom te werken, om (in de opstartfase) het gesprek in het team in goede banen te leiden én om het management van feedback te voorzien zodat ook zij kunnen groeien in hun nieuwe rol. En dat zonder een hiërarchische positie, want daar willen we nu juist vanaf. Kortom, een complexe rol om te vervullen.

Tot zover de situatieschets. Nu mijn “foutje”:

In een door mij begeleidde bijeenkomst keken we eerst samen terug op de afgelopen tijd en de signalen uit de teams, alvorens we in 2 groepen intervisie zouden gaan doen (vraagstukken waar je als teamcaptain tegenaan loopt bespreken en daarin van en met elkaar leren).

Toen kwam het moment dat de 2 groepen ingedeeld moesten worden. We liepen al iets uit en ik wilde vooral graag snel aan de slag om de intervisie zo waardevol mogelijk te maken. “Hoe meer mensen aan bod komen, hoe beter” dacht ik. De groep zat aan een ronde tafel en ik deel de groep ter plekke in tweeën door een imaginaire lijn in het midden te trekken. Meteen voel ik dat er iets niet goed was. Ik zag fronzen, ik hoor gemorrel. En ik sla mijzelf voor mijn kop! Want wat doe ik (verteller tegen management dat ze nu eens het HOE los moeten laten en teams alleen op resultaat en criteria moet aansturen); ik ga deze capabele teamcaptains vertellen hoe ze groepen moeten maken…!

Gelukkig had ik het vrij snel door en kon ik de opdracht snel herformuleren; “Maak  twee groepen, liefst even groot, waarin je intervisie wilt doen (resultaat). Zorg dat je je voldoende veilig kunt voelen om te leren en zorg voor diversiteit in het team (criteria). Binnen 2 minuten waren goeie teams geformeerd.

Mijn lesje voor die dag had ik dus alweer geleerd: Sturen op het HOE zit in kleine dingen. Ik trap zelf ook nog in de valkuil om mensen te onderschatten en ze te gaan vertellen hoe ze iets moeten doen. Met de beste bedoelingen van de wereld ging ik voor ze zorgen, maar de onderliggende boodschap “jullie kunnen dit niet zelf” is echt niet handig als je de zelfstandigheid van mensen wilt vergroten.

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


 

Zelfsturende teams

Werken in zelfsturende team

Zelfsturende teams zijn hot! Wij ondersteunen steeds meer organisaties die een transitie maken naar zelfsturende teams. Zij willen via zelfsturende teams meer autonomie en verantwoordelijkheid beleggen bij medewerkers. Ik ben hiervoor lessen uit de praktijk gaan verzamelen. Dit “live blog” is hier een continue samenvatting van. Lessen uit de praktijk op internet gepubliceerd, gemixed met onze eigen ervaring over het ontwikkelen van organisaties met zelfsturende teams.

Ik heb de artikelen weergegeven in volgorde van belangrijkheid (m.i.) maar vond ze allemaal waardevol om te begrijpen wat werkt (en wat niet werkt) bij het ontwikkelen van zelfsturende teams en zelfsturende organisaties.

Zelforganisatie draagt bij maar is niet heilig

Artikel op Slimmerwerken.be over zelforganisatie

Veel organisaties gaan tegenwoordig om naar een vorm van zelfsturing of zelforganisatie. Meer autonomie en verantwoordelijkheid bij de medewerker zodat deze snel en zelfstandig actie kan ondernemen waardoor de organisatie wendbaarder wordt en klanten beter geholpen worden. Dat is de droom. Volgens Julia Culen (Boston Consulting Group en later Unicredit Group) zitten hier een aantal aannames onder die niet perse kloppen. Ze beschrijft 15 mythes rondom zelforganisatie. In mijn praktijk herken ik deze zeker. Mythes als De nieuwe structuur zal ons wendbaarder maken en Minder management geeft meer ondernemerschap bij medewerkers. Dit is niet zonder meer waar.

De lessen van Culen over zelforganisatie:

  1. Hiërarchie blijft nodig dus behouden, maar anders invullen;
  2. Een vorm van management moet dus blijven, maar anders gaan sturen;
  3. De wendbaarheid neemt niet zomaar toe als iedereen iets te zeggen heeft;
  4. Intrinsieke motivatie neemt niet zomaar wanneer iedereen betrokken is en naar iedereen wordt geluisterd (gevaar voor collectieve uitputting);
  5. Als iedereen ideeën kan bijdragen, wordt de organistie niet automatisch innovatiever (innovatie heeft ook richting en leiderschap nodig);
  6. Je gaat je problemen, gebrek aan richting, slecht leiderschap et cetera niet zomaar oplossen door de organisatievorm te veranderen;
  7. Niet iedereen voelt zich beter in vlakke/geen hiërarchieën;
  8. Niet alle werknemers zijn mini-ondernemers;
  9. Zelforganisatie loopt niet vanzelf als het eenmaal is ingevoerd;
  10. Leiderschap kan niet zomaar worden vervangen, er is altijd een soort scheidsrechter/beslisser nodig als het moeilijk wordt;
  11. Zelforganisatie is geen one-size-fits-all oplossing en kan dus niet op de markt worden gekocht (uitvinden wat voor jouw organisatie werkt);
  12. De organisatievorm is niet de cruciale factor voor marktsucces;
  13. Als je als werknemer echte zelforganisatie wilt, begin dan voor jezelf;
  14. In hiërarchische bedrijven is al zelforganisatie aanwezig! Introduceer het niet als organisatieverandering, maar ga ernaar opzoek en bouw het van binnen op uit;
  15. Zelforganisatie is geen structuur kwestie, maar een van cultuur, voorbeeldgedrag, mindset en leiderschap.

Lees dit artikel over zelforganisatie: 15 mythes over zelforganisatie

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


Misvattingen over zelfsturing

Artikel over zelfsturende organisaties op MT.nl

Ronald van der Molen beschrijft vijf misvattingen over zelfsturende organisaties:

  1. Zelfsturing betekent overal hetzelfde
  2. Zelfsturing kan zonder sturing
  3. Zelfsturing werkt niet bij laagopgeleiden
  4. Zelfsturing is goedkoper en efficiënter
  5. Zelfsturing functioneert in alle organisaties

Als consultant herken ik met name de eerste misvatting, met name in de meer blauwe organisaties die meer zelfsturend willen gaan werken. Presenteer a.u.b. een plan voor het komend jaar hoe we er gaan komen Thijs. Het kost vaak veel tijd en gesprekken om over te brengen dat er geen one-size-fits-all oplossingen zijn. Er zijn wel degelijk elementen te benoemen (interventies op cultuur, structuur, voorbeeldgedrag, contractering, et cetera) maar de invulling is per organisatie verschillend.

Lees dit artikel over zelfsturende organisaties: 5 veelgehoorde misvattingen over zelfsturing

Zelfsturende teams hebben juist leiderschap nodig!

Elk team heeft richting nodig

Zelfsturende teams, of liever, zelforganiserende teams, hebben leiderschap nodig. Zowel in het team “informeel leiderschap” als van vanuit de organisatie in de vorm van “lange termijn strategische richting en korte termijn doelen afstemmen (per kwartaal hernieuwen)”. Dit filmpje geeft dat op een leuke manier weer:

Wij zien teamleiders en leiders van organisatie worstelen met sturen en loslaten van teams die “zelfsturende of zelforganiserend” moeten gaan werken. Bij te veel loslaten ontstaat een freeze reactie, bij te veel sturen ontstaat recalcitrantie (laat het ons nou eens zelf doen!). Dit is de grote spagaat waar leiderschap een goede vorm in moet vinden. Daarbij heeft elke leider een eigen stijl, voorkeur en onbewuste patronen die zelfstandigheid kunnen tegenwerken. Intervisie en coaching en helpen om je eigen valkuilen hierin te onderkennen en steeds iets beter te weten hoe je kan loslaten zonder sturing te verliezen.

Wij begeleiden organisaties bij de transitie richting zelfsturing.Wil je hier eens over sparren? Neem dan contact met ons op.

Veranderen? Doe dat vanuit de gewenste situatie (niet vanuit de oude)

Praktijkervaring bij omvormen naar zelfsturende organisatie – Is er een silver bullit?

Een organisatie als Buurtzorg doet het goed op het gebied van zelfsturing. Wat is hun silver bullet (als die er al is)? Dit artikel zoekt ernaar maar geeft juist aan dat er geen one-size fits all aanvliegroute lijkt te zijn.

Een wijsheid lijkt wel: Als je wilt veranderen van A naar B, doe dat dan op de manier van B. Dus als je naar zelfsturing wilt (of welk ander woord je er ook aan geeft), zou er sprake moeten zijn van een zelfsturende reorganisatie. En als je eigenaarschap wilt, dan helpt het niet als je van tevoren alles voor de ander gaat uitdenken en op papier zetten. Als een Lego-doos waarbij ieder steentje al betekenis heeft gekregen daar ergens in de fabrieken van Lego, zodat voor het kind alleen maar een legpuzzel rest. Hoezo eigenaarschap? Hoe meer managers, stafdiensten en adviseurs vooraf bedenken (denken voor de ander), hoe minder de uitvoerenden dat zelf zullen doen en hoe meer er valt te ‘implementeren’. In die zin zijn het communicerende vaten.

In dit artikel gaan ze opzoek naar succesfactoren bij organisatieverandering en de rol van leiderschap daarin.

Lees dit artikel over zelfsturing en leiderschap op: Veranderen? Als we nu eens beginnen bij de vakmensen!

 

Bedenk goed wat je wel (en vooral ook niet) bij de mensen legt

Lessen over het werken in zelfsturende teams van een zorginstelling

Joost Walraven (Hoofddocent management aan de opleiding klinische psychologie) ziet veel misgaan in zelfsturende teams. “De verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen is prima, maar dan hoeven teams toch geen roosters te maken? Roosters maken is voor mensen die voor de zorg kiezen helemaal niet leuk. En iemand aanspreken die niet goed functioneert, dat doe je niet zomaar. Het is handig als je daar iemand voor hebt die ervoor opgeleid is en ervaring heeft.” Dit kan leiden tot een gevoel van oneerlijke taakverdeling. Vooral hoger opgeleid personeel voelde zich verplicht het roosteren op zich te nemen, waardoor ze te weinig toekwamen aan de zorg voor cliënten.

Zelfsturing kan leiden tot meer ruimte om je werk als professional te doen en daardoor betere zorg. Maar ga opzoek naar wat een professional helpt om daar te komen en ga dat organiseren.

Lees dit artikel over succesfactoren voor zelfsturing in de zorg: Meer variatie en diversiteit in zorg mogelijk met zelfstandig werkende teams

 

Als je gaat werken in zelfsturende teams, hoe houd je dan de lijn erin?

Wat we kunnen leren van Spotify

Bij Spotify werken ze in zelfsturende teams. Zij werken vanuit Agile Scrum (multidisciplinaire teams, korte ontwikkelcyclus, daily startup, evaluatiemomenten etc) maar hebben de teams zelf de ruimte gegeven om te bepalen wat ze er van gebruiken. Ze sturen per zelfstured team op missie/productstratie (lange termijn) en op korte termijn doelen die elk kwartaal worden opnieuw worden afgestemd.

Ze geven hier en mooi voorbeeld van hoe je het HOE van los kan laten en kan sturen op het WAT (korte en lange termijn), waarbij ze een werkstructuur (en gezamenlijke taal) aanbieden maar daarna ook weer loslaten.

Moet je dit als organisatie die zelfsturend wil gaan werken (doel bij Spotify=autonomie medewerkers vergroten, middel is o.a. zelfsturende teams) allemaal gaan doen? Agile leren werken, korte en lange termijn afspraken maken, werken in Tribes (meerdere teams om zelfde product) en guilds (gilde)? Nee! Spotify heeft dit de afgelopen 7 jaar stapsgewijs ontwikkeld. Via kleine stappen, trail & error, evaluatie en bijsturen. De essentie (multidisciplinaire teams, HOE aangeven ook loslaten, sturen op korte en lagentermijn doelen) overnemen is een goede basis; de rest moet je zelf gaan uitvinden. Ik help je hier overigens graag mee.

Managen is flauwekul. “Je moet mensen gewoon hun werk laten doen”

Artikel in AD over zelfsturing

De ontwikkeling naar meer zelfsturing in organisaties is meer dan een trend. In 7 jaar tijd zijn er 125.000 managers in Nederland verdwenen, en de trend zet zich voort. Managementfuncties lijken nodig omdat mensen niet worden vertrouwd; controle lijkt nodig in het “oude denken”. De transitie naar zelfsturende organisaties moet aan de top ingezet worden met vertrouwen en dus controle loslaten.

Lees dit artikel over zelfsturing: Geen managers meer de beste ontwikkeling ooit

Zelfsturing past in elke organisatie, van zorg tot scheepswerf

Artikel over zelfsturing in De Tijd

Volvo, Semco en recenter Buurtzorg zijn al decennia bezit met zelfsturing. Of anders genoemd: verantwoordelijkheid beleggen op het juiste niveau. In dit artikel lees je 4 succesverhalen van organisaties die zelfsturend zijn gaan werken. Een fabrikant van versnellingsbakken, een ICT bedrijf, een online marketingbureaus en een zorginstelling. Elke verhaal verteld de succesfactoren en sluit af met lessons learned als:

  1. Zelfsturing moet geen idee-fixe van de baas zijn (maar gedragen door iedereen in de top).
  2. Een kritische massa is voldoende om te starten (zet in op de enthousiaste 30%).
  3. Zelfsturing betekent niet minder sturen, maar anders sturen.
  4. Managers moeten echt leren om mensen hun eigen fouten te laten maken.
  5. De transitie naar zelfsturende teams vraagt tijd, experimenteren en en samen vorm geven.

Lees dit uitgebreide artikel met veel ervaringen en lessen uit de praktijk: Bye bye baas

Vijf lessen over zelfsturing uit de praktijk van een software leverancier

Artikel over zelfsturing in HR Praktijk

Deze organisatie met 40 medewerkers is twee jaar onderweg met zelfsturing. De 5 lessen over zelfsturing die zij hebben geleerd zijn:

  1. Maak fouten: Fouten mogen maken (en daarvan leren! Dus evalueer mensen!) is essentieel om verder te komen in dit proces. Want je weet van ter voren per definitie niet wat gaat werken en je moet mensen de kans geven om er zelf achter te komen. Geef heb dus de permissie om te leren en de voorwaarde om van fouten te leren (prima dat dingen fout gaan, maar ik wil de lessen teruggekoppeld krijgen).
  2. Blijf testen: Onderzoek wat de meest structuur voor jouw bedrijf is. Hoe groot teams kunnen zijn, welke sturing zij nog wel nodig hebben en bijvoorbeeld welke vergaderstructuur het beste past.
  3. Creeer heldere kanders: Wat je moet wel degelijk blijven sturen, maar op andere zaken. Niet meer op HOE iets wordt gedaan, maar juist meer op WAT er wordt gedaan en aan welke CRITERIA dat moet voldoen. Te veel of te snel los laten en ruimte geven werkt niet; dan verstarren mensen om dat de stap te groot is om verantwoordelijkheid over te nemen. doe het in stapjes en stem verwachtingen vooraf helder vast.
  4. Zwijg! Mensen aan de top: laat zaken los! Zeker als het in het begin rommelig verloopt, ga niet ingrijpen maar laat mensen zelf hun weg vinden.
  5. Houd rekening me cultuurverschillen. Als je internationaal werkt is dat wat duidelijker, maar ook binnen Nederlandse bedrijven zijn er organisaties die “ blauwer” zijn dan anderen. Die hebben meer hulp nodig om de verandering te maken naar zelfsturende teams. Kleinere stapjes in plaats van : vanaf 1 januari mogen jullie het zelf allemaal zegen.

Lees dit artikel over lessen uit de praktijk met zelfsturende teams: Werken met zelfsturende teams: 5 lessen uit de praktijk

 

Als zelfsturend team neem je samen zelf beslissingen. Maar hoe doe je dat?

Artikel over zelfsturing in Trouw

Vroeger nam de manager de beslissing. In een zelfsturend team moet je de beslissing samen nemen. Dat is zo makkelijk nog niet. Dit team van 11 wijkverpleegkundigen heeft een eigen methode bedacht (unanimiteit), terwijl andere teams in de organisatie werken met meerderheid van stemmen. Unanimiteit is beter als het lukt om samen de beste oplossing te vinden. Het is echter niet elk team gegeven om dit te kunnen en het kost meer tijd. Een werkvorm als Moreel beraad (of bijvoorbeeld Deep Democracy, waarbij je opzoek gaat naar het meerderheidsstandpunt en daarin de wijsheid van de minderheid toevoegt) zorgen voor en beter besluitvormingsproces.

In zelfsturende teams is het belangrijk dat iedereen zijn verhaal kan doen. Ook hier kun je gespreksstructuren voor gebruiken, zoals Waardevol vergaderen / Inclusief vergaderen / hoogwaardige vergadertechnieken (check-in, wat heeft geraakt, beide kanten benoemen)

In dit artikel ook een wijsheid die je in meer succesverhalen tegenkomt: Geef een aangesloten teamcoach een flinke span of control. In dit geval, 1 coach op 12 teams. Dit zorgt ervoor dat teams gedwongen worden om er eerst zelf uit te komen. Zelfsturing vraagt om een bepaalde chaos in een team, waardoor mensen sneller buiten hun confort zone gaan en de strijdfase ingaan.

Lees dit artikel over besluitvorming in zelfsturende teams: Wijkverpleegkundigen Zuidkade hebben geen manager meer nodig

De Zelfsturingsparadox: De manager die zelfsturing invoert

Artikel over zelfsturende teams op MT.nl

Het loslaten van macht en verantwoordelijkheid is een tegennatuurlijke beweging voor managers. In dit onderzoek van Janka Stoker laat ze zien dat wantrouwen en angst om hun positie te verliezen. Wat kan werken is hen zekerheid van werk geven, zodat ze niet bang zijn om zichzelf werkeloos te werken.

Lees dit artikel over de zelfsturingsparadox: De zelfsturingsparadox: manager die het in moet voeren, is zelf het grootste struikelblok

Mooi voorbeeld vanuit de praktijk over sturen en loslaten

Artikel over zelfsturende teams op Managementsite.nl

“We doen nu aan zelfsturing dus je met je team loslaten”. Dat kan je makkelijk tegen een manager zeggen als blijkt dat hij te veel blijft sturen op hoe ze het werk organiseren (of omgekeerd juist te los laat) maar het gedrag van managers is ook gewoon ingesleten en gemotiveerd door patronen van vroeger. Vanuit mijn coaching van leidinggevenden die in de transitie naar zelfsturende teams zitten, herken ik dat het in deze gevallen werkt om de zelfkennis van managers vergroten. Inzoomen op specifieke situaties en daar kijken welke mechanismes ervoor zorgen dat je blijft sturen (bijvoorbeeld angst om het niet goed te doen). Daarbij helpt het om aan te geven dat heel veel managers worstelen met de vraag hoe ze anders moeten gaan sturen bij zelfsturing.

Lees dit artikel over managen van zelfsturende teams: Hoe stuur jij autonome teams aan?

 

Zelfsturing in de branch Elektrotechniek

Artikel over succes van zelfsturende teams op mkbservicedesk.nl

Dit Brabantse bedrijf (met 22 zelfsturende teams; multidisciplinair samengesteld) zet de belangrijkste bedrijfsdoelstelling op Bevlogen personeel. Ze scoren al tijden in MTO’s een dikke 8 op tevredenheid. Mensen gaan fluitend naar hen werk en medewerkers komen zelf regelmatig met goede, creatieve ideeën. Wat is hun secret of succes? Het begint bij een secuur aannamebeleid. Daarnaast is vertrouwen een belangrijke succesfactor. “We geven de medewerkers veel verantwoordelijkheid. Ze zijn als het ware ondernemers: ze nemen beslissingen zoals ze dat voor een eigen bedrijf ook zouden doen.” Zo werken ze bijvoorbeeld niet met budgetten. Iedereen mag tot elk bedrag tekenen.”Mensen blijken het geld niet te verbrassen. Integendeel, ze zijn buitengewoon zuinig.” Ze geven veel ruimte aan experimenteren met nieuwe ideeen. “Natuurlijk gaat er wel eens wat fout, maar uiteindelijk gaat er meer goed dan fout.”

Lees dit succesverhaal over zelfsturende teams: Geef je je medewerker ruimte en zelfstandigheid, dan krijgt hij vleugels

 

Moeten ondersteunende diensten als HR ook zelfsturend worden?

Artikel met de vraag of HR afdeling mee moet in zelforganiserend werken op managementsite.nl

In dit artikel stelt de auteur deze goede vraag. Zijn antwoord: Organisaties willen zelforganiserende teams omdat zij professionals in hun kracht willen zetten en heb optimaal te laten aansluiten bij de wensen en eisen van de cliënten. Moeten de ondersteunende diensten dan ook maar gelijk zelforganiserend worden? Nee. Deze teams mogen volgens de auteur gewoon in de traditionele structuur doorgaan. Aan hun de schone taak om juiste processen en systemen aan de teams aanbieden die hen ondersteunen in het proces.

In een organisatie die de overstap maakte naar zelforganisatie en die wij vanuit Mensen in Bedrijf begeleidde, zagen wij dat de teams teamtaken kregen, bijvoorbeeld begeleiden stagiaires. Als een teamlid een vraag had over zijn teamtaak, belde met HR. Maar daar konden zij de vraag niet beantwoorden, wat voor frustratie en stagnatie aan beide kanten leidde.

Lees hier de gedachtegang van De Organisatie Ontwerper Mark Nijssen: Het misverstand van parallel organiseren: Hoe veranderprocessen onnodig worden gefrustreerd

 

Zelfsturing in de branch Overheid

Artikel over draagvlak voor zelfsturing binnen de overheid op binnenlandsbestuur.nl

61% van de overheidsmedewerkers wil minder hierarchie en heeft behoefte (meer) autonomie in het werk. Zelfsturing binnen de overheid lijkt ook te werken. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers van organisaties die al zelfsturend werken, beduidend gelukkiger zijn in hun werk dan mensen die werken bij hiërarchische organisaties. Dit artikel zet de cijfers uit een. De cijfers zijn niet schrikbarend, maar laten wel een patroon zien. Medewerkers ervaren in zelfsturende teams meer werkgeluk en ook meer geluk in algemen zin. Goed om te weten is dat een op de zes overheidsmedewerkers reeds zelfsturend werkt.

Lees het hele artikel op: Veel steun voor zelfsturing bij de overheid

Lees hier een gerelateerd artikel: Ambtenaar is hiërarchie beu

 

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


 

Unbox people – Stimuleer verbinding in teams

Heb jij ook een moestuin?!?

Verbinding in teams ontstaat in eerste instantie door te zoeken naar waar je gelijk bent. In startende teams zie je het vanzelf ontstaan. Bij de koffiezetapparaat staan 3 mannen te praten over voetbal, een tafeltje verderop hebben 2 dames het over de kinderen. Dit is een belangrijke stap in het ontwikkelen van teams. In de startfase zoeken we automatisch naar de veiligheid van het gelijk zijn.

Maar we hebben vaak veel meer gemeen dan we aan de buitenkant kunnen zien…

Stimuleer de verbinding in je eigen team

Wij zetten dit filmpje geregeld in op de teamdagen die wij verzorgen. Om nieuwe teams op te starten, maar ook wel in bestaande teams om een verrassend gesprek op gang te brengen. De werkvorm die erbij hoort gaat als volgt:

Werkvorm

We gaan rustig opstarten. Pak een bakje koffie en maak groepjes van 2 personen. Onderzoek wat je gemeen hebt met elkaar. Je werkt bijvoorbeeld allebei bij deze organisatie. Heb je ook hobby’s gemeen? Allebei origami-fan of gek op chardonnay? Beide een moestuin of een hekel aan sneeuw?

En voor bestaande teams: Je kent elkaar al goed. Kijk eens of je toch minstens 3 onverwachte dingen kunt vinden die je nog niet van elkaar wist, maar wel gemeen hebt!

Deel de uitkomsten in de hele groep.

Veel plezier met het ontwikkelen van je eigen teams!

Focus jij op die 9 of dat 5je…?

In de Masterclass die ik verzorg vertel ik vaak het volgende verhaal: “Als mijn dochters later thuiskomen met hun rapport, met daarop één negen voor tekenen, vier zevens voor het een of ander en één vijf voor Nederlands, dan hoop ik dat ik een vader ben die zegt: Wow wat een mooi rapport! Zorg dat je van die vijf een zesje maakt, want het is handig om enigszins een goede brief te schrijven. Maar ga vooral op tekenles of schildercursus!”

Dit klinkt logisch… Maar hoe vaak gebeurt het in het bedrijfsleven niet dat een briljante maar introverte boekhouder op een cursus Presenteren wordt gestuurd, omdat hij zo staat te klungelen bij het presenteren van de maandcijfers voor het MT? Hem wordt gevraagd om te werken aan zijn tekortkomingen. Maar wordt hij daar gelukkig van? Worden dit sterke presentaties waarin het MT meegenomen wordt in een verhaal waardoor ze opeens echt gaan snappen wat die cijfers betekenen? Nee… waarschijnlijk niet.

Opzoek naar het schaap met de 5 poten

Veel sterker wordt het, als onze boekhouder een collega vindt die communicatief sterk is en die het leuk vindt om voor een groep te staan. Leuk klinkt misschien wat soft, maar het maakt een wereld van verschil in hoe goed je wordt als je iets doet wat bij je past. Daar profiteert de medewerker van, maar ook het team en de hele organisatie.

Na mijn studie psychologie heb ik een jaartje gewerkt bij Schouten & Nelissen als projectleider. Mijn manager stelde voor dat ik een cursus Prince 2 (een projectmanagement methodiek) ging volgen, omdat ik soms moeite had om alle projecten gestructureerd te laten verlopen. Gelukkig ben ik in plaats daarvan bij Mensen in Bedrijf gaan werken als teamcoach. Nu mag ik dagelijks werken met het ontwikkelen van teams en het opleiden van professionals. Ik heb cursussen Belbin, Transactionele Analyse en Deep Democracy gevolgd en ben nu een teamcoach die teams in korte tijd behoorlijk kan laten groeien.

Terug naar moraal van dit verhaal

Ga ontwikkelen waar je goed in bent en waar je energie van krijgt! Dan wordt het leven leuker en word je steeds effectiever in wat je doet.

Wil jij leren hoe je het beste in mensen naar boven haalt?

Neem dan deel aan mijn Masterclass Werken met Teamrollen van 1 dag. Hiermee krijg je alle tools in handen om mensen in teamverband te helpen bij het vinden én inzetten van hun talenten.
Voor teamcoaches én teamleiders die het beste in teams naar boven willen halen!

Wil jij jouw team zelf ontwikkelen? Start met het invullen van de gratis Teamscan hieronder!

Hier moet je mij niet voor inhuren…

Ego strelend…

Laatst werd ik gevraagd te presenteren voor een groep van 120 high potentials van ING. Een vier uur durende workshop over de teamrollen van Belbin. Ik was trots dat ze mij hiervoor gevraagd hadden! Ik op het podium voor 120 managers, ING (niet de minste partij) en 4 uur lang alle aandacht.

Maar toen de eerste blijheid ingedaald was, kwam een stemmetje in mij naar boven: “uhh, Thijs, is dit wel wat voor jou…? Moet ik dit wel doen?

Reality check please!

Want ligt mijn talent in het staan voor grote groepen? Nee, als ik eerlijk ben geeft op het podium staan mij veel spanning en ik ben geen verhalenverteller. Ik kan altijd met gezonde jaloezie kijken naar mensen die een zaal meenemen in een verhaal, een beleving. Mensen die met plezier het podium nemen en de aandacht weten te vangen.

Ik wil hier niet te bescheiden zijn hoor; eerder reëel. Mijn talent is voor mij glashelder. Ik creëer magie in kleine groepen van 6 – 10 mensen. Ik ben gevoelig voor wat er onder water speelt en zorg door mijn sensitiviteit voor een veilige omgeving. Ik snap eerder dan anderen wat er aan de hand is waardoor het gesprek niet goed loopt en kan dat goed bijsturen.

Weten waar je goed in bent maak het leven leuker

In de termen van de teamrollen van Belbin, weet ik van mijzelf dat ik het talent van de Monitor en de Groepswerker heb. Scherpe geest, met gevoel voor de relatie. Mij moet je niet inzetten als Vormer (stevig) en Brononderzoeker (verhalenverteller). Daar word ik zelf niet gelukkig van en ik lever ook geen 100% waarde voor mijn klant.

Ik heb de workshop overigens wel gegeven, en niet onverdienstelijk. Maar het koste mij veel energie en ik stond niet écht te schitteren. Collega’s als Inge Smak en Remko Sietsma (Outing Holland) zouden hier beter op hun plek zijn. Goed om te weten waar ik het best tot mijn recht kom. Voor mijzelf én voor het resultaat!

Wil jij ook het beste in mensen naar boven halen?

Wil jij mensen helpen om te weten waar zij echt goed in zijn? Neem dan deel aan mijn Masterclass Werken met Teamrollen van 1 dag. Je kunt daarna direct aan de slag met praktische werkvormen in teams.

Voor teamcoaches én teamleiders die het beste in teams naar boven willen halen!

Wil jij jouw team zelf ontwikkelen? Start met het invullen van de gratis Teamscan hieronder!

Snap jij jouw collega’s?

Ik zit weer aan de vergadertafel… en we dwalen weer af. De agenda leek zo gestructureerd, maar elke keer vervallen collega’s in allerlei onnodige details en zijpaden. Het gesprek duurt veel langer dan nodig. Ik heb nog meer te doen…

Als het goed is, zijn jouw collega’s (net zoals die van mij) ‘anders’ dan jij. Ze kijken op een andere manier naar de wereld en vinden andere dingen belangrijk. In vergaderingen kun je deze verschillen goed zien. De een heeft behoefte aan de grote lijnen, de ander juist aan het ingaan op details. De een wil snel aan de slag, terwijl de ander over z’n weekend begint.

Hoe ga je hier als teamleider op een goeie manier mee om?

Verschillen verrijken

Het is de kunst om deze verschillen te waarderen en te benutten. Een vergadering wordt effectiever als iemand de structuur bewaakt maar ook ruimte geeft voor uitweiding. Of als je met elkaar snel to the point weet te komen, maar wel op zo’n manier dat ieder teamlid met volle aandacht aangehaakt is bij de vergadering.

Maar zo simpel is dat nog niet. Want hoe zorg je ervoor dat mensen zich niet aan de verschillen gaan zitten ergeren? Hoe krijg je een vergadering die vloeiend verloopt omdat iedereen krijgt waar hij of zij behoefte aan heeft?

De sleutel ligt bij én-én leiderschap: ruimte geven voor beide kanten

Wees jezelf én pas je aan

Op een psychologisch niveau worstelen we allemaal met het universele dilemma van groepen: de balans tussen jezelf zijn en je aanpassen. We willen erbij horen, maar niet verliezen wat wij zelf belangrijk vinden.

Mensen hebben daarbij een vreemd trekje: eigenlijk vinden we vaak dat onze eigen manieren beter zijn dan die van anderen. In de theorie van de Teamrollen van Belbin wordt dit verschijnsel Teamrol Arrogantie genoemd. Een heel menselijk trekje dat in teams voor veel gedoe kan zorgen.

Hoe verbind je die verschillen dan?

Als eerste hebben we een informatieachterstand te overbruggen: we weten van onszelf beter waarom we de dingen doen die we doen. Van anderen weten we het vaak niet. We missen informatie over ‘waarom iemand het belangrijk vindt om over z’n weekend te praten’ of ‘waarom de ander snel aan de slag wil’. Er zit vaak meer achter dan je denkt. Elkaar beter snappen is daarom stap 1.

Tip 1: Zoek naar de behoefte achter het gedrag van collega’s en vraag minimaal 5x door “wat maakt dat voor jou belangrijk?”. Zorg dat je open staat voor wat er komt.

Deze uitwisseling is een belangrijke stap. Maar helaas ben je er dan nog niet. Je kunt elkaar wel begrijpen, maar je moet ook samen een balans zoeken tussen alle aanwezige behoeftes. Dit zoeken is een continu proces en ontstaat door het gesprek aan te gaan, door steeds te blijven delen wat je gaaf vindt en wat je dwars zit.

Tip 2: Evalueer aan het eind van elke vergadering. Deel wat je prettig vond en waar je last van had. Ga geen lange discussies aan, maar stel experimenten voor, voor de volgende vergadering. “Ik vond dat we teveel uitweiden; zal ik de komende vergadering een time-out vragen als ik dat gevoel weer krijg? Dan kunnen we bewust kiezen of we doorgaan of niet.”

Hoe het in mijn vergadering verder ging…

We evalueren de vergadering. Toch wel goed dat we even wat langer stil stonden bij het naderende symposium, dat maakt het op die dag zelf een stuk meer ontspannen…

Wil jij jouw team zelf ontwikkelen? Start met het invullen van de gratis Teamscan hieronder!

5 fouten waarvan ik geleerd heb

Teamcoaching is een vak apart. In de acht jaar dat ik dit vak beoefen, heb ik mijn neus vaak gestoten. Denk aan niet aangehaakte deelnemers of het aangaan van welles-nietes discussies, het spannende gesprek uit de weg gaan, te theoretisch blijven en verwachten dat inzicht vanzelf wel tot gedragsverandering zal leiden… En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Al doende leert men gelukkig, en ik stoot mijn neus steeds minder. Ik deel deze valkuilen graag met je, wellicht herken je er een paar.

1. Geen kwetsbaarheid laten zien

Misschien wel de grootste les die ik leerde, was tijdens een leergang Deep Democracy. We deden een Check-In en iedereen vertelde iets over de vraag ”Hoe gaat het met je?”. De begeleidster startte als eerste. Ze deelde direct een persoonlijk verhaal en liet er zelfs een traan bij. “Huh, dat is merkwaardig” dacht ik nog… Wat er toen gebeurde! De een na de ander deelde een persoonlijk verhaal op een dieper niveau dan normaal verwacht. Dit zorgde voor een vliegende start tijdens de rest van de cursus.

Vanaf dat moment maak ik bewust gebruik van de unieke positie als begeleider door mijzelf als eerste kwetsbaar op te stellen. Dit heeft een positief effect op de kwetsbaarheid die deelnemers opzoeken.

2. Ik weet het beter

Ik ben een denker en vak-idioot. Vaak ben ik in mijn hoofd al 3 stappen op een team voor en heb ik mijn analyse al klaar. Dit is er aan de hand en dat is nodig om het team te verbeteren. Dat is handig voor het vormen van hypotheses, maar gaat in de weg zitten als je het als waarheid gaat zien. En dat heb ik lang gedaan. Het resultaat? Ik verloor de groep.

Mijn analyse, mijn waarheid, hoe waar ook, is maar één van de waarheden. De kunst in teamcoaching is om juist de waarheden van teamleden naar boven te halen en deze te verbinden.

3. Vragen op inhoud beantwoorden

In het verlengde hiervan ben ik op een gegeven moment gestopt met het te snel beantwoorden van inhoudelijke vragen. Vaak zit er een behoefte onder een vraag die veel waardevoller is om naar boven te halen.

Zo vroeg een teamlid mij eens hoe ik tegen leiderschap in teams aankeek. Ik had mijn valkuil toen al in de smiezen dus zei: “Ik heb wel ideeën, maar vanwaar je vraag?”. Het bleek dat zij ontevreden was met de huidige leidinggevende en er volgde een mooi gesprek over het leiderschap van deze teamleider. Ik was blij dat ik geen theoretische verhandeling was begonnen!

4. Te veel theorie

Lange tijd heb ik de wijsheid van David A. Kolb genegeerd. Ik ben zelf gewend om vanuit inzicht te ontwikkelen. Theorie begrijpen en op mijzelf toepassen. Kolb leert ons echter dat mensen verschillende leerstijlen kunnen hebben. De een start bij Theorie, de ander vanuit Ervaring, Reflectie of juist Praktisch tips. Ik startte mijn workshops rondom de Teamrollen van Belbin vaak met het neerzetten van het model. Het viel mij wel op dat mensen mij dan soms erg glazig aan zaten te kijken.

Tegenwoordig start ik bijna altijd met een ervaringsoefening. Denk bijvoorbeeld aan de Marshmallow Challenge of de simpelere Toren van Papier. Na reflectie op de ervaring, komt de theorie veel beter binnen.

5. De luidste stem volgen

Tot slot een fout die ervoor zorgt dat patronen niet doorbroken worden, maar juist versterkt. In teams zie je vaak dat er 3 of 4 mensen zijn die 90% van de tijd aan het woord zijn. Bij het stellen van een vraag (bv “Kunnen we verder?”) zullen deze mensen vaak als eerste antwoorden. Te vaak heb ik dat antwoord aangezien voor de behoefte van de hele groep. Door hier vervolgens naar te handelen, verlies je als begeleider je neutraliteit. Je voegt je namelijk bij het dominante geluid in het team. Hiermee misken je de minderheid (de niet gehoorde stem) en daar zit nu vaak juist het probleem!

Dus: ga op zoek naar “het andere geluid” door vervolgens te vragen:
• Voor wie geldt dit ook
• Is er nog een heel ander geluid? / Wie denkt hier heel anders over?

Het gesprek wordt er hiermee niet makkelijker op, maar a) je behoudt je neutraliteit als begeleider en b) je kunt het team leren omgaan met het nemen van betere besluiten waar iedereen achter staat.

Nieuwsgierig naar meer van deze visie? Lees daarvoor de blog van Liz Triepels over Deep Democracy.

Wil jij jouw team zelf ontwikkelen? Start met het invullen van de gratis Teamscan hieronder!

Je vergadering verprutsen? 10 tips

Als je deze lijst van desastreuze vergaderfouten doorleest, bekruipt een gevoel van kneuterigheid. Je zal lachen en denken: dit gebeurt mij niet! Maar… je zal ze de kost moeten geven. Ga eens alle mensen na waarmee je ooit in een vergadering hebt gezeten waarin minstens aan drie van de onderstaande punten is voldaan.

1. Zorg dat niemand van tevoren weet wat er behandeld zal worden.
2. Vertel niemand hoe lang het werkoverleg zal duren.
3. Laat vooral alle telefoongesprekken in de werkoverlegruimte doorkomen.
4. Praat de hele tijd zelf in plaats van meningen, ideeën en ervaringen uit alle deelnemers te laten komen.
5. Stel nooit een tijdslimiet aan de verschillende punten van bespreking.
6. Geef de deelnemers alle gelegenheid van het eigenlijke onderwerp af te dwalen.
7. Als er in een werkoverleg een probleem moet worden opgelost, ga dan niet eerst het probleem analyseren, maar praat meteen over oplossingen.
8. Vermijd conclusies van het besprokene.
9. Stuur beslist geen actie-of besluitenlijstje aan de deelnemers.
10. Evalueer nooit het werkoverleg.

In mijn praktijk als teamcoach zit ik regelmatig bij teamvergaderingen te turven op bovenstaande punten. Vergaderen kost veel tijd en vraagt behoorlijk wat energie van mensen. Zorg ervoor dat je zelf in ieder geval niet in deze valkuilen trapt. Het maakt het vergaderen een stuk draaglijker!

Aan de slag

Wil jij je eigen vergadering verbeteren? Dan heb ik hier een leuke en waardevolle werkvorm die je eens kunt inzetten als onderdeel van je vergadering. Hij maakt snel en op een speelse manier duidelijk welke verbeterpunten er in het overleg mogelijk zijn. Het beste werkt het om deze vorm na een regulier (werk)overleg in te zetten. Reserveer een halfuur aansluitend aan de vergadering om met elkaar de vergadering na te bespreken:

Geef na de vergadering elke deelnemer deze lijst met Tien manieren om een overleg te verprutsen, of projecteer de lijst op een scherm. Vraag de deelnemers de lijst opnieuw te rangschikken. 10 is het punt dat het minst van toepassing is. Op 1 zet je het punt dat het meeste van toepassing is.

Maak nu een gezamenlijke top 10. Houd de vaart erin en maak het vooral niet te zwaar.

Vertaal de top 3 nu naar actiepunten voor het volgende overleg.

Formuleer ze als volgt: In het volgende werkoverleg …

Succes met vergaderen! Enne wil je weten hoe jullie scoren op andere samenwerkingsthema’s zoals vergaderen? Vul dan onderstaande gratis teamscan vragenlijst in!