Met z’n allen boven het maaiveld

“Our deepest fear is not that we are inadequate, it’s that we are strong beyond measure”!

Gisteren vertelde een directrice van een groot MKB Bedrijf “Er is een dame in het team die echt meer potentieel heeft, maar ze durft niet op te staan”. De meiden in het team vinden het vooral belangrijk dat het onderling gezellig is. Ze is bang om haar kop boven het maaiveld uit te steken. Dat voelt onveilig. “Onveilig?!” zei ik. Het lijkt mij juist onveilig als het altijd gezellig moet zijn. Waarschijnlijk is de kracht van het team haar zwakte geworden…

Time for change

Als we er nu op vertrouwen dat er eigenlijk meer dames zijn die wel ambitie hebben, maar het niet zeggen. Hoe gaaf als we een dag faciliteren waarin we met zijn allen ons kop boven het maaiveld uitsteken! Deep Democracy leent zich daar fantastisch voor. Iedereen wordt uitgedaagd om te zeggen wat hij te zeggen heeft. Praat stellig en geef je mening! En als tegenhanger daarop: Spreek jezelf vooral tegen en luister goed naar elkaar. Mijn ervaring is dat het even wennen is voor mensen om gewoon te zeggen wat ze willen zeggen, maar het werkt zo bevrijdend. Een “Gezellig team”, wordt daar uiteindelijke véél gezelliger van!

Hebben jullie ook iemand in je team die een andere mening lijkt te hebben dan de rest? Geweldig, dat is een open deur naar persoonlijke groei voor iedereen. Grijp die kans.

Te beginnen met inzichtelijk krijgen hoe het gaat met de samenwerking in jouw team: vul hieronder de gratis online teamvragenlijst in!

Jouw verhaal doet ertoe

Ik zie net deze prachtige video van MIND en Diversion met de boodschap: “Jouw verhaal doet er toe”

En die raakt mij, want ik had deze week zelf de ervaring hoe krachtig het is om je persoonlijke verhaal te delen met collega’s.

De ontwapening van herkenning

Afgelopen 2 maanden voelde ik mij moe en futloos. Ik werkte, zorgde voor mijn kinderen, maar wilde het liefst alleen wandelen of slapen… Dat maakte mij onrustig, want ik moest toch werken vol passie, genieten van het leven, de lente vieren? Dat leverde mij onrust en stress op… ik moest iets doen waar ik niet toe kwam. Ik wilde gewoon even niet, naar de buitenwereld zette ik een masker op.

Totdat ik op een ochtend bij het koffieapparaat 2 collega’s trof. Zij waren net als ik een paar maanden geleden verhuisd en voelden zich hetzelfde. Na al dat rennen en regelen, hadden we behoefte aan rust en settelen. Maar we mochten niet rusten van onszelf, we moesten door….

Wauw wat fijn om te horen dat ze tegen precies hetzelfde aanliepen. Het is dus normaal dat ik even minder energiek en enthousiast was. Er viel een immense last van mijn schouders.

Van stress naar compassie

Nu een week later treffen we elkaar weer en wat blijkt! Ook zij voelen zich ontspannen en opgelucht. Er is niets mis met mij, ik mag even rustig aan doen. De milde stem in mijn hoofd zegt nu “het is oké’.

Het lijkt wel magie, hoe het gevoel van stress plaats maakte voor compassie door het delen van mijn verhaal.

Opeens voel ik ook hoe krachtig het is om met elkaar in gesprek te zijn. Normaal begeleid ik teams in gesprekken, maar nu ervaar ik het weer eens zelf. Ik ben dankbaar voor deze les.

Benieuwd hoe het gaat met gesprekken voeren in jullie team? Vul eens onze gratis online team vragenlijst in hieronder!

Feedback een cadeautje…?

Ooit werkte ik als trainer bij een groot trainingsbureau. Als we tijdens de training ‘Adviesvaardigheden’ aan het einde van de dag begonnen met de feedbackronde vertelde ik altijd dat feedback een cadeautje was. Een cadeautje dat je kon uitpakken en waar je wat mee kan doen. Maar ook een cadeautje waarvan je kon besluiten om er nog even niks mee te doen. Of zelfs een cadeautje dat je kon weggooien.

Feedback of kritiek?

Nu ik dagelijks met teams werk zie ik de worsteling met het fenomeen feedback. Want feedback voelt vaak helemaal niet als een cadeautje. Eerder als kritiek, of iets negatiefs.

Volgens mij heeft dat te maken met de verschillende beelden die er in teams bestaan:
‘Zo doen wij dat hier nu eenmaal’, ‘Ja, als ik het aan het secretariaat vraag dan duurt het uren, ik doe het zelf wel even’, ‘Zij van kwaliteitsbewaking frustreren het proces alleen maar’, ‘Ik kan maar beter niets zeggen, want als ik wel wat zeg gebeurt er toch niks mee’.

Zomaar wat voorbeelden van hoe er in organisaties gekeken kan worden naar collega’s, werkwijzen, taakopvatting, samenwerking of eigen functioneren. Hardnekkige beelden, vol overgave verwoord. Maar ook beelden waar louter betrokkenheid uit spreekt en goede bedoelingen aan ten grondslag liggen. Wanneer het een team lukt dit soort beelden op een constructieve manier in te zetten, ontstaat er een stevige basis voor een veel beter functionerend team. Feedback zou daarvoor het instrument moeten zijn. Maar waarom wordt dat dan toch vaak niet zo beleefd?

In een MT dat ik begeleidde ontstond een enorme discussie tussen het hoofd van de afdeling verkoop en het hoofd van de afdeling productie. Verkoop snapte in de ogen van Productie niet wat precies het aanbod aan de klant was. Productie was volgens Verkoop veel te star in zijn opstelling. Het ging er fel aan toe. Maar waren het daarmee ook nare types? Welnee, beide mannen waren juist erg betrokken met hart voor de zaak. Wat er gebeurde was dat het klassieke beeld van onbegrip tussen de twee afdelingen met elk incident versterkt werd. Hoe gaat zoiets? Iedere kort-door-de-bocht-order van Verkoop bevestigde bij productie het reeds bestaande beeld. Waarna in bar weinig tijd bij Verkoop interpretaties van de acties ontstonden: ‘Zie je nou wel!’.

Het beeld van de ander

Wat te doen? De enige manier om deze vicieuze cirkel te doorbreken is om de beelden die ten grondslag liggen aan ons gedrag flink aan te pakken. En nog preciezer, over de goede bedoelingen die achter de beelden zitten. We kunnen wel feedback gaan geven: ‘Ik wil graag dat jij meer openstaat voor mijn ideeën!’, maar dat wordt al snel gehoord als ‘ Ik wil dat je doet wat ik zeg!’ Feedback is dan geen constructief cadeautje meer, maar wordt een instrument om je eigen zin door te drijven. Dat is niet de bedoeling.

In het hier boven genoemde MT heeft het Hoofd Verkoop zijn collega van Productie een dag meegenomen naar klanten. Zo sneed het mes aan twee kanten. Het Hoofd Productie kon zijn beelden over “snelle niets ontziende verkopers met alleen maar oog voor de centen” bijstellen. En het Hoofd Verkoop kreeg van het hoofd Productie allerlei handige alternatieven aangeboden die ze konden produceren en verkopen.

Dus: stop met feedback geven met als doel je gelijk te halen of je zin te krijgen. Start met investeren in tijd! Kom uit de loopgraven en ga op onderzoek uit, verdiep je in de motieven en beweegredenen van de ander. Want expliciteren is het begin van accepteren en waarderen. En dat is weer het begin van lekker lopende, goed presterende teams.

Hoe is het gesteld met de feedback die jullie in je team geven? Vul hieronder een gratis TeamQ vragenlijst in en ontdek het!

Waarom ik altijd te laat kom…

Ik sta op het punt om naar mijn afspraak in Amersfoort te vertrekken. Afscheid van een collega; gezellige lunch. Ik heb er zin in en ben mooi op tijd. Op weg naar mijn auto zie ik dat de nieuwe buurvrouw toevallig net thuis is. Ik loop er “even snel langs” om te vertellen dat we vrijdag de buurt BBQ hebben en dat het leuk zou zijn als ze erbij zijn.

Voordat ik het weet, sta ik 5 minuten aan de deur te praten. En voor dat ik het door heb, sta ik bij haar in de tuin naar haar nieuwe hondenhok te kijken. De tijd tikt door. Ik rond vriendelijk af, haast me naar de auto en schuif uiteindelijk 15 minuten te laat aan bij de afscheidslunch…

Waarom overkomt mij dit zo vaak?

Ik had natuurlijk het gesprek kort kunnen houden. Even kort mededelen dat de Buurt BBQ eraan komt en door. Maar zo werkt het bij mij niet. In gesprek met de buurvrouw doe ik onbewust mijn best om haar op haar gemak te stellen. Ik luister, knik, ben vriendelijk en stel vragen. En dat kost tijd! Allemaal gericht om een goed contact tot stand te brengen. Want dat vind ik belangrijk. Onbewust blijkbaar zelfs belangrijker dan het halen van mijn volgende afspraak.

Ken je talenten

Vanuit de Teamrollen van Belbin heb ik geleerd dat relaties ontwikkelen één van mijn talenten is. In de termen van Belbin heb ik het talent van de Groepswerker. Deze teamrol is gevoelig en in staat om heel goed aan te sluiten bij andere mensen. Hiermee ben ik dus in staat om mensen snel op hun gemak te stellen en om vertrouwen te kweken. Zo van: “Goh, die Thijs, dat is een vriendelijke jongen, daar kun je goed mee praten.”

Maar: ken ook je toelaatbare zwakte

Belbin leert ons echter ook dat elk talent een schaduwkant heeft. Of zoals hij dat noemt: Toelaatbare Zwakte (Allowable Weakness). In het geval van de Groepswerker, gaat dat over grenzen aangeven en zelf ruimte innemen. In mijn geval vond ik het moeilijk om het gesprek af te kappen. Onbewust voelt grenzen aangeven niet okay; het zet de relatie onder druk.

Lekker zo’n inzicht, maar wat kun je ermee?

Begrijpen waarom ik steeds in deze situaties beland is fijn; geruststellend. Het is geen onwil of laksheid, maar een toelaatbare kant van mijn talent. Nu betekent dat niet, dat ik overal maar te laat mag komen en dat dat OK is. Maar door mijn talent en valkuil met mijn collega’s te delen, ontstaat wel begrip voor mijn gedrag. En het helpt mijn collega’s om mij erop te attenderen als ik weer eens in een gesprek blijf hangen. Ze maken mij nu bewust van mijn onbewuste gedrag en dan kan ik vrij makkelijk aangeven dat ik wil afronden.

Ik gun het iedereen dat je snapt waarom je vaak in dezelfde valkuil trapt. En meer nog gun ik het je dat je collega’s snappen waarom dat gebeurt. Dat zorgt voor begrip en het juiste zetje in de rug.

Wil jij leren hoe je teams hierover met elkaar in gesprek brengt?

Neem dan deel aan mijn Masterclass Werken met Teamrollen van 1 dag. Je kunt daarna direct aan de slag met praktische werkvormen in teams.
Voor teamcoaches én teamleiders die het beste in teams naar boven willen halen!

Of volg samen onze teamworkshop Leve het Verschil!

 

Cultuurverandering essentieel voor zelfsturende teams

Cultuurverandering is nodig als je gaat werken in zelfsturende teams

Cultuurverandering is essentieel als je wilt gaan werken in zelfsturende teams.  Een cultuur waarin wendbaarheid en zelfstandigheid ontstaat, wordt gekenmerkt door mensen die uitdagingen en kansen zien en hier vanuit eigen beweging op inspringen. Dit vraagt, naast een structurele verandering, vooral een cultuurverandering. Mensen spreken zich uit, luisteren met aandacht naar elkaar en gaan spannende gesprekken onder elkaar niet uit de weg. Ze sparren stevig op de inhoud, tonen kwetsbaarheid en willen samen continu ontwikkelen. Ze onderhandelen over hun opdracht vanuit de organisatie en gaan door het vuur voor het resultaat. Ze trekken op tijd aan de bel als ze het niet halen en zijn niet bang om te experimenteren.

Mensen werken graag in organisaties waarin dit gedrag zichtbaar is. Voor organisaties is dit ook zeer wenselijk, aangezien dit gedrag zorgt voor goede resultaten en continuïteit in dienstverlening. Toch zien we deze gedragingen niet in elke organisatie zomaar ontstaan. Dus hoe creëer je een passende cultuurverandering?

De cruciale vraag is: Hoe ontwikkel en bestendig je een cultuur waarin mensen op deze manier met elkaar omgaan?

Hoe stimuleer je een cultuur van zelfsturing?

Op Pesach mag er geen gerezen voedsel gegeten worden en sterker nog: er mag geen kruimeltje brood of meel meer in huis gevonden worden. Dat betekent boenen, schrobben, stofzuigen. ‘Er wordt geen brood gegeten omdat het feest bedoeld is om de herinnering op te roepen aan de uittocht uit Egypte. Het Joodse volk leefde als slaven in Egypte. Mozes leidde het volk in opdracht van god door de woestijn naar het beloofde land. Het vol moest haastig vertrekken. Er was geen tijd om brood te bakken. In plaats daarvan werden er haastig staand matzes gegeten; platte koeken van ongezuurd, ongerezen deeg.

Pesach begint met sederavond. ‘Seder’ betekent orde of volgorde. Volgens een vaste volgorde en strikt ritueel wordt het verhaal van de slavernij in Egypte en de uittocht verteld. Op tafel staat de sederschotel: een schaal met verschillende gerechten: matzes, een bot van een lam, een gekookt en daarna gebraden ei, bittere kruiden (maror), maar ook zoet (charoset). De maror staat symbool voor de onderdrukking van de Joden in Egypte, de matzes voor het feit dat ze overhaast uit Egypte moesten vertrekken, zonder tijd om het brood te laten rijzen. Op de sederavond wordt uit de Haggada gelezen, een boekje over de gebeurtenissen voor en tijdens de uittocht, met uitleg voor kinderen en volwassenen. De aandacht van de kinderen wordt vastgehouden door enkele bijzondere gebruiken en momenten.

Op de sederavond stelt het jongste kind vragen over de gebruiken aan de oudste van het gezin: ‘Waarom eten wij matze? Waarom zitten wij niet rechtop? Waarom eten we bittere kruiden? Via dit ritueel en met deze symbolen en verhalen worden de culturele waarden van de Joodste cultuur bekrachtigd en overgedragen.

Cultuur zit in ons gedrag, in aannames en fysieke omgeving, omgangsnormen en waarden. cultuurverandering ontstaat door inzet van beelden en verhalen, cultuurverandering wordt ingezet vanuit voorbeeldgedrag van belangrijke mensen (het opperhoofd, informele leiders) en cultuurverandering wordt bestendigd in symbolen en rituelen.

Er zijn een aantal interventies die je in kunt zetten om cultuur te beïnvloeden:

  1. Rituelen. Organiseer bijeenkomsten met de symboliek die het oude eren, het nieuwe inleiden en het gewenste bestendigen. Denk in organisaties aan het samen benoemen waar je trots op bent en hier bij de nieuwjaarsborrel op proosten. Het overdragen van “het stokje” (een fysieke tak) vanuit het management aan de medewerkers (en deze tak dan in de centrale hal ophangen waarmee hij van iedereen is).
  2. Voorbeeldgedrag van invloedrijke mensen (directie, teamtrekkers, coördinatoren). Leef wat je van je mensen verwacht (wees proactief, experimenteer, spreek je uit en spreek aan, luister, neem leiding én laat je leiden).
  3. Stimuleer kampvuurgesprekken. Stimuleer dat mensen elkaar ontmoeten en de tijd nemen gesprekken met elkaar te voeren over de beleving, uitdagingen en successen in de verandering. Breng coördinatoren met elkaar in gesprek, verbindt teamtrekkers aan informele leiders en laat ze maandelijks ervaringen delen, ga zelf actief gesprekken aan bij de koffiehoek over de verandering. Kortom: Neem de tijd en ontmoet elkaar los van de inhoudelijke business.
  4. Bekrachtigende symbolen en verhalen gebruiken. Deel filmpjes, blogs, artikelen etc die het gewenste gedrag in essentie laten zien. Hiermee inspireer je, vertel je wat wenselijk is en geef je een taal om met elkaar te praten. Denk ook bijvoorbeeld aan het in het leven roepen van een bokaal voor ‘het meest zelfsturende team van dit kwartaal’ waarmee gewenst gedrag beloond wordt.

 


Vraag ons gratis inspiratieboekje Lessen in Zelfsturing aan!

In dit inspiratieboekje delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboekje vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


 

Aanvraag Inspiratieboek “Lessen over Zelfsturing”

De afgelopen 3 jaar ben ik een zoektocht gestart naar zelfsturende en zelforganiserende teams. Mijn conclusie? Zelfsturende teams kunnen zeker werken. Maar… dat gaat altijd op en als het werkt ging dat niet vanzelf.

Ik heb mijn onderzoek vastgelegd in een inspiratieboek: Lessen over Zelfsturing.


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boek te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


 

Hoe start je met het bouwen van een zelfsturend team?

Vier stappen voor het bouwen van zelfsturende teams

Als je van zelfsturende teams in de dop gaat vragen om zelfsturend of zelforganiserend te gaan werken, dan kan het helpen om elk team deze 4 opeenvolgende kaders mee te geven.

Stap 1: Zelfsturende teams moeten een helder en gedeeld bestaansrecht creëren

Een team is op aarde voor een bepaalde reden. Zij dient een doel en is verantwoordelijk voor het behalen van een resultaat. Teamdoelen gaan daarnaast ook verder dan alleen het inhoudelijke resultaat. Een team kan ook een plek van verbinding en bijvoorbeeld kennisdeling zijn. Dit hangt af van de behoefte van de individuen in het team. Succesvolle teams hebben hun bestaansrecht onderzocht en besproken. De teamleden zijn in staat zich te verbinden aan deze doelen vanuit de organisatie én de gezamenlijke doelen vanuit eigen behoeften.

Voor de nieuwe teams is het belangrijk om een helder beeld te krijgen van de vraag vanuit de organisatie. Teamleden moeten vervolgens samen beelden vormen van de doelen en resultaten, en deze zo vorm geven dat ze zich er individueel aan kunnen verbinden. Daarnaast is het belangrijk dat teamleden onderzoeken wat zij van het team nodig hebben.

Vragen die zelfsturende teams op weg helpen zijn:

  1. Welke toegevoegde waarde willen wij voor deze organisatie leveren?
  2. Wat is onze opdracht vanuit de organistatie?
  3. Aan welke doelen willen wij ons committeren?

Stap 2: Zelfsturende teams moeten een inrichting creëren die de samenwerking faciliteert

Om de doelen te behalen moet het werk georganiseerd worden. Denk hierbij aan het vormgeven aan manier en frequentie van vergaderen, aan de rol van de teamcaptain maar ook aan de andere rollen, aan taakopvatting en verantwoordelijkheden, aan de werkplekindeling en het ontwikkelen van werkprocessen.  Helderheid en afspraken zorgen hierin vaak voor rust en effectiviteit.

Vragen die zelfsturende teams op weg helpen zijn:

  1. Hoe (en hoe vaak) willen wij elkaar ontmoeten?
  2. Welke talenten hebben we in het team?
  3. Welke taken en verantwoordelijkheden zijn er (en kunnen we deze koppelen aan talenten)?
  4. Welke opleidingsbehoefte is er om nieuwe taken te kunnen uitvoeren?

Stap 3: Zelfsturende teams moeten de samenwerking ontwikkelen

Als mensen samenwerken ontstaat dynamiek. Hoe meer teamleden in persoonlijkheid van elkaar verschillen, hoe meer dynamiek er ontstaat. In een ideale situatie maken teamleden in elk team samen een eigen ontwikkeling door. Ze doorlopen de fases van teamontwikkeling: van samen starten (voorzichtig; weinig persoonlijk leiderschap) via de strijdfase (verschillen worden zichtbaar, groepsnormen ontstaan; persoonlijk leiderschap wordt bij de meer assertieve teamleden zichtbaar) naar de Samenfase (het team heeft flow en kracht; persoonlijk leiderschap is fluïde tussen teamleden en wordt gepakt en gegund op basis van expertise).

Vragen die zelfsturende teams op weg helpen zijn:

  1. Wat vinden wij belangrijk in onze samenwerking?
  2. Welke manier van communiceren past bij ons?
  3. Hoe en wanneer evalueren wij onze onderlinge samenwerking?
  4. Hoe divers in persoonlijkheid zijn wij en welke uitdagingen brengt dit met zich mee?

Stap 4: Zelfsturende teams hebben een goed contact met hun omgeving

De omgeving van de teams van groot belang. Teams opereren niet in een vacuüm maar maken onderdeel uit van een groter geheel. Een effectief team kan rustig omgaan met de invloed van de omgeving en kan ook de omgeving beïnvloeden. Zodat ook die samenwerkingsrelaties verbeteren en gaan bijdragen aan het organisatiebelang.

In de opstartfase van de nieuwe teams zal de focus in eerste instantie naar binnen gericht zijn. Je kunt past met een auto de weg op, als de interne motor werkt. Een complicerende factor in deze organisatieontwikkeling, is dat de dienstverlening aan jullie klanten gewoon doorgaat. Dit vraagt van de teams: Build the new car while you drive it.

Vragen die zelfsturende teams op weg helpen zijn:

  1. Welke lijntjes met de buitenwereld zijn voor ons belangrijk?
  2. Wie onderhoud welk lijntje?
  3. Hoe krijgen we de resources die we nodig hebben?
  4. Hoe onderhandelen we met ons management over onze teamopdracht?

Samengevat

Succesvolle teams hebben vier gebieden goed op orde. Ze weten waar ze samen naartoe werken en hebben een inrichting ontwikkeld die past bij de doelen en de behoefte van elk individu. Ze hebben samen een ontwikkeling doorgemaakt waardoor teamleden vanuit persoonlijk leiderschap samenwerken en op het scherpst van de snede de dialoog voeren. Deze teams staan in goed contact met hun omgeving.

Tip: Geef teams die zelfsturend moeten worden dit kader mee om hun team op te bouwen. Let daarbij op! Dit is een middel dat leidt tot een doel (het bouwen van en succesvol zelfstandig team). Teams kunnen er echter ook voor kiezen om een andere weg te bewandelen om tot dit doel te komen. Geef hen hier alle ruimte in (‘dit kader reiken we vrijblijvend aan”) en trap niet in de valkuil om dit op te leggen. Dan ga je namelijk sturen op het HOE en dat wil je nu net voorkomen!

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


 

Cultuurverandering naar zelfsturing ontstaat in het ondertussen

Zelfsturende teams hebben tijd nodig om te ontstaan

In een cultuurverandering ga je van de oude naar de nieuwe situatie; van Ist naar Soll. De fase ertussen is de liminale fase, het ‘ondertussen’. Een periode gekenmerkt door onzekerheid en een zekere chaos, door ongemak (loslaten van duidelijkheid en verworven rechten) en angst voor het onbekende. In deze periode kan de nieuwe werkelijkheid ontstaan. Welke werkelijkheid dit wordt, hangt af van de interventies die gedaan worden.

In het ‘ondertussen’ wordt wel eens gesproken over weerstand vanuit medewerkers. Het is echter belangrijk om in deze fase weerstand te zien als wijsheid, deze serieus te nemen en erover in gesprek te gaan. Juist dit gesprek zorgt ervoor dat de nieuwe cultuur vorm krijgt.

5 tips voor tijdens het ondertussen

  1. Benoem het ‘ondertussen’, wat het is, wat het doet en wat erin nodig is.
  2. Voer het gesprek op het WAAROM (de Why van de verandering, visie, purpose) en vraag input voor het HOE en het WAT.
  3. Neem input op het HOE en het WAT van medewerkers serieus (dit voedt de zelfstandigheid en daarmee de zelfsturende houding);
  4. Neem de weerstand van medewerkers serieus (ook dit voedt de zelfstandigheid en daarmee de zelfsturende houding);
  5. Geef in de gesprekken heldere kaders en geef daarbinnen ruimte voor eigen invulling.

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


 

Zelfsturing en het gewenste gedrag in de ‘nieuwe’ cultuur

In de nieuwe “gewenste” cultuur van zelfsturing werken mensen in wendbare, zelfsturende teams. In de ideale situatie zien wij teams voor ons waarin het volgende gedrag aanwezig is:

  • Mensen spreken zich uit, zowel op de inhoud als op de omgangsvorm, ook als ze het spannend vinden.
  • Mensen luisteren met aandacht naar elkaar en staan open voor de mening van anderen.
  • Iedereen doet actief mee en is ongeveer evenveel aan het woord in teamgesprekken
  • Teamleden gaan moeilijke gesprekken aan, zowel onderling als met de buitenwereld.
  • Teamleden zijn proactief en spreken elkaar aan op verantwoordelijkheden;
  • Teamleden durven te experimenteren en zijn niet bang om te falen;
  • Teamleden nemen leiderschap vanuit de inhoud; leiderschap rouleert dus.

Deze eigenschappen zijn in lijn met het onderzoek van Professor Amy C. Edmondson (Harvard Business School) naar de samenwerkingsvaardigheden van de toekomst. Als een van de meest invloedrijke onderzoekers van teamontwikkeling in de 21ste eeuw, heeft zij in een grootschalig onderzoek aangetoond dat dit de kerneigenschappen zijn van succesvolle teams. Al deze gedragingen dragen bij aan wendbaarheid en zelfstandigheid. Admonson beschrijft in haar onderzoek hoe je teams helpt om dit gedrag samen te ontwikkelen.

Teamontwikkeling is een middel tot een doel. Als het lukt om via teamontwikkeling dit gedrag te vertonen, dan ontstaan teams waarin:

  • teamleden zich veilig en krachtig voelen
  • teamleden onderlinge problemen zelf oplossen
  • de best mogelijke oplossingen voor vraagstukken worden bedacht
  • teamleden de doelen scherp voor ogen hebben en erachter staan
  • teamleden werken vanuit talent en taken het best mogelijk verdeeld hebben
  • teamleden werken vanuit een Growth Mindset (durven te leren, experimenteren en reflecteren)
  • teamleden kansen en problemen zelf signaleren en proactief oppakken

Samenvatting

In ons eerste blog over cultuurverandering bij het maken van de transitie naar zelfsturende teams vertelden vertelde ik dat je cultuur kunt beïnvloeden door verhalen, symbolen, gesprekken en voorbeeldgedrag. Gebruik de verschillende media binnen je bedrijf en vul deze met inhoud die het gewenste gedrag zichtbaar maken en daarmee bekrachtigen. Gebruik momenten als “een afscheidsborrel” of “de startup van een maandelijkse vergadering” om elementen van zelfsturing te benomen.

En misschien we de belangrijkste: Zet de verandering in vanuit een inspirerende visie. Neem medewerkers mee in de wereld van een cultuurverandering. Vertel over het ‘ondertussen’ en wees helder over wat je van hen vraagt. Creëer tijd en ruimte voor het gesprek, luister goed wat daaruit komt en neem de geluiden die ontstaan serieus.

 

Een goede start bij zelforganisatie is het halve werk

Starten van transitie naar zelforganisatie

Een cultuurverandering naar zelforganisatie moet zorgvuldig en op alle lagen ingezet worden. Zelforganisatie is de basis voor het werken in zelfsturende teams. Vanuit de wetenschap dat je niet in één keer van de oude situatie naar de nieuwe werkelijkheid kan gaan. Maar eerst het ‘ondertussen omarmen en doorlopen. Hierin is vertraging nodig, gesprekken voeren en de tijd nemen om met elkaar te wennen en je te verhouden tot de nieuwe werkelijkheid. Als ook een gezamenlijke blik naar de toekomst te hebben. Vandaar dat wij op verschillende niveaus en manieren begeleiding adviseren:

  1. het managementteam ondersteunen in het eigen maken van voorbeeldgedrag en het helder krijgen van hun rol in de transitie
  2. een programma voor de slotfase van de oude situatie
  3. de nieuwste teams op weg helpen
  4. de nieuwe teamcoördinatoren ondersteunen

Wij geloven erin dat teams uiteindelijk de organisatie maken. Het creëren van wendbare teams is essentieel voor het worden van een wendbare organisatie. Vandaar dat wij in onze eigen programma’s extra focus op teamontwikkeling aanbrengen in de begeleiding van de teamcoördinatoren en de borging van teamontwikkeling in de dagelijkse praktijk.

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


Advies managementteam

Gedurende deze transitie is het van belang betrokken te zijn bij het geheel om vinger aan de pols te houden. Cultuurverandering is namelijk ongrijpbaar, het laat zich niet leiden maar zeker wel beïnvloeden. Wij begeleiden het management graag in de start van de nieuwe fase. De organisatiestructuur is gewijzigd, en vanaf dan wordt het ervaren, ondersteunen en borgen. Welke rol is nodig van de directie tijdens deze startfase en wat doe je wel (en niet!) helder krijgen. Denk aan interveniëren, luisteren naar de geluiden van de organisatie, inspelen op situaties en helpen loslaten.

Advies begeleiding slotfase

Om de stap richting de nieuwe verbinding goed te kunnen maken, is het belangrijk dat medewerkers de kans krijgen om los te komen van de huidige situatie. Een situatie die voor sommigen verdrietig zal zijn (afscheid nemen van collega’s en verworven rechten/taken) en voor anderen vrolijk (nieuwe kansen). In deze fase zullen er veel verschillende emoties zijn. Daarbij hebben mensen een afscheidsritueel nodig om met zorg te “ontbinden” op dat zij weer goed kunnen “verbinden”.

Wij adviseren teamleiders om een bijeenkomst te beleggen waarin je met elkaar bewust afscheid neemt van de oude situatie. Desgewenst leveren wij hiervoor een uitgebreid draaiboek/programma aan wat als leidraad kan dienen voor deze bijeenkomsten. Hier een eerste, globale opzet:

  • Check-in: iedereen deelt wat de verandering met hem/haar doet. Met het delen van ervaringen maak je de transitie bespreekbaar. Wees hierin een voorbeeldfunctie door als eerste eigen ervaringen en gevoelens te benoemen.
  • Bespreek met elkaar wat jullie nog op te lossen hebben voor je afscheid kan nemen van deze afdeling.
  • Schrijf met elkaar een brief naar de toekomst: welke wijsheden van de afgelopen jaren in deze samenwerking mogen niet verloren gaan en nemen jullie mee naar het nieuwe team? Welke leringen hebben jullie getrokken over wat juist niet werkte en wat willen jullie achterlaten bij de afdeling?
  • Het ritueel: afscheid nemen van dat wat niet werkte in de samenwerking. Op briefjes schrijven, tegelijk versnipperen en in het midden gooien. Op stickers schrijven: what has to stick around? Dat wat je mee wil nemen naar de nieuwe teams op stickers schrijven en op een groot stuk Brown Paper plakken die op een plek in het gebouw hangt. Laat het een mooie plek krijgen in de tussentijd. Deze raakt voller en voller met wijsheden voor de nieuwe werkelijkheid.

Het is bij deze opzet belangrijk om goed aan te sluiten bij wat mensen in een organisatie gewend zijn als het gaat over delen en kwetsbaarheid. Het stappenplan moet aansluiten bij de manier waarop leidinggevenden gewend zijn om met medewerkers om te gaan / hen te benaderen.

Resultaat

  • Medewerkers voelen zich gezien en serieus genomen
  • Een moment van vertraging tijdens deze snelle transitie
  • Er is een heldere scheidslijn tussen de oude en nieuwe samenwerkingen
  • Medewerkers hebben constructieve en succesvolle manieren van (samen)werken op een rijtje

Ondersteuning coördinatoren van zelfsturende teams

Wij adviseren om de teamcoördinatoren extra te ondersteunen. Bij hun nieuwe rol (hoe zie ik die, hoe wil ik hem invullen; wat verwachten teamleden van mij en wat verwacht ik van hen in deze eerste fase?) en bij het leren vorm geven van succesvolle teams (samen opstarten: welke behoeftes hebben teamleden en hoe sluit ik daarbij aan in de eerste bijeenkomsten en in mijn gedrag; hoe zorg ik dat het team snel effectieve gesprekken leert voeren en de eerste stappen richting zelfstandigheid maakt; wat kan ik verwachten in de verschillende fases van teamontwikkeling en hoe speel ik daar goed op in?).

Nieuwe teams hebben behoefte aan gezamenlijke verkenning van hun Bestaansrecht (wat zijn onze teamdoelen die ons verbinden?) en een passende Inrichting (wat zijn passende structuren, taakverdelingen, manieren van vergaderen et cetera om onze teamdoelen te verwezenlijken?). Deze gezamenlijke zoektocht zorgt ervoor dat a) er een proces van verbinding opgang komt en b) dat mensen zich verbonden voelen met het team. Uiteraard worden de teamdoelen vormgegeven vanuit de vraag van de organisatie aan elk team (doorgegeven via de teamcoördinatoren).

Daarnaast adviseren wij om intervisie op te starten in tussen teamcoördinatoren. Van en met elkaar leren heeft vaak een groot effect omdat deze mensen, rijp en groen door elkaar heen, samen veel ervaring hebben in deze organisatie en elkaar het beste van empathie en advies kunnen voorzien. Door hen de methodiek zelf aan te leren, kunnen zij na 2 á 3 bijeenkomsten zelfstandig verder en daarmee blijvend leren (borging).

Resultaat

  • Rol teamcoördinatoren onder de loep genomen; persoonlijke reflectie
  • Kennis van teamontwikkeling en dus het begeleiden van teams
  • Vaardigheden teamcoaching/begeleiding verder ontwikkeld
  • Rugzak met tools voor teamontwikkeling (hoe en wanneer in te zetten + gebruik boek Tools voor Teams)
  • Geleerd hoe een gesprek te leiden en het team te ondersteunen bij besluitvorming
  • Problemen waar ze tegenaanlopen opgelost en successen gevierd en gedeeld
  • Intervisie als onderdeel van het werk; van en met elkaar leren
  • Verbinding tussen de teamcoördinatoren; zoeken elkaar makkelijk op

De Bijenherder – lessen in leiding geven aan zelforganiserende teams

Leiding geven aan zelforganiserende teams

Bijen zijn behoorlijk zelforganiserend. Probeer ze als imker maar eens te vertellen hoe ze hun werk moeten doen. Dat lukt je niet! En dat hoeft ook niet. Ze zorgen echt wel voor de honing. Mits ze bloemen in de buurt hebben en een mooie kast om vanuit te werken.

Rini van Solingen geeft ons in zijn boekje De Bijenherder een prachtige metafoor voor de overstap naar zelforganisatie, en wat dat van de managementlaag vraagt. Want ook bij zelforganiserende (of zelfsturende) teams is een manager een essentieel onderdeel van succes. Maar, zo laat de Bijenherder mooi zien: op een andere manier.

Leiding geven aan zelforganiserende teams: Herders en imkers

In traditionele organisaties kun je, volgens Solingen, managers vergelijken met herders. Ze houden de kudde bij elkaar. Als een schaap een eigen weg op gaat, wordt hij netjes terug in “het gareel” gebracht door kordaat optreden van de manager van de schapen. Wie niet aan het vooraf uitgedachte pad bewandeld, wordt bijgestuurd. Voor schapen werkt dit overigens uitstekend.

Als deze organisaties echter meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid bij medewerkers willen beleggen, moet de herder gaan veranderen. In de nieuwe situatie wil je namelijk juist wel dat “een schaap” een eigen weg in slaat.

Je hebt dan geen herder nodig die bijstuurt, maar een imker die de juiste voorwaarden schept om uit te vliegen.

Lessen van de Bijenherder

Solingen geeft in De Bijenherder een vele rake lessen mee:

Lessen voor leidinggeven aan zelfsturende teams

De lessen die mij het meest bijgebleven zijn, zijn deze:

  1. Haal periodiek (kort cyclisch) de resultaten op uit de teams.
  2. Stuur op de resultaten (en criteria), en laat los hoe de teams het resultaat behalen.
  3. Maak resultaten inzichtelijk (op de muur) en alle eer gaat naar de teams.

Ik raad het lezen van dit boekje van harte aan! Niet alleen vanwege de wijsheid, maar ook voor het verhaal met hier en daar nog een spannende wending en een leuk plot.

 

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).